春秋董事长王正华：做大企业要看到20年后

　　前一段有人跟我抱怨，说春秋航空京沪航线的时间段太糟糕了：晚上9点多从上海虹桥国际机场出发，航班要12点过后才能抵达北京，回到家就是凌晨1点多钟了。

　　对于春秋来说，这确实是非常痛苦的一条航线，因为它成本高，卖价低。我们一直希望能以商务客人为主，但是现在这条线上这类客人太少了，因为时段差。坦率地讲，为了这条航线我争取了整整6年，我非常希望以后能再争取到一个稍微好一些的时段。

　　但另一方面，即使这样的时段，京沪线自开航来一直保持着95%的上座率，我们飞机180个座位，每次都载客超过170人。这样高的客座率在航空企业里并不多见。

　　我还想说的另一个例子是，春秋航空去年9月份开始推“商务经济座”，我们把原来传统航空公司头等舱旅客才能享受的首排座位、免费饮料、特供餐食等一系列服务打包出售。现在这个产品反响还不错，我们正在考虑扩大推广范围。

　　我为什么要说这两个事情？第一个例子说明了廉价航空确实迎合了市场的需要，人们对于这种产品的需求和渴望程度是非常迫切的；第二例子则体现出一个正在发生的趋势，那就是现在低成本航空和全服务航空的界限正在模糊。

　　对于一个企业来说，想要知道自己接下来做什么、不做什么，就一定要想得足够远，能够对于行业发展有正确的认识和判断。而这也是我做旅行社、做航空这么多年来，非常重要的一个经验和心得。

十年磨剑

　　1994年春秋旅行社拿到国内旅行社营收排名第一时，大家当时都开心的不得了。

　　所有人都兴高采烈的时候，我们领导层却很清醒。我把全世界旅行社排名前十家拿来做分析，分析完大家傻眼了，没人能再高兴起来。当时春秋只有1个多亿的营收规模，而国际上大型旅行社的规模动辄200亿以上，差不多是春秋的将近200倍。

　　就在这样背景下，我们开始很严肃地着手研究和论证春秋将来应该怎么走的问题。这一研究就是将近三年。

　　三年里，我们走访了很多旅行社，著名的旅行社我都去过；后来，我们对航空产生意向，我又走访了很多航空公司。

　　我们可以说走遍了各种类型的航空公司。第一类是旅游包机航空公司，世界做得最好的德国TUI，英国的Thomas　Cook，这些我都登门拜访过，即使不理我，我也会厚着脸皮敲门。第二种是传统航空公司，我跑得更多，像全亚航、日航、澳航、英航等等，见不到高层，我们就去找这些公司的中下层请教；第三类低成本航空我更是去了10来家，其中美国西南航空公司给我留下非常深刻印象，春秋之后采取的廉价模式正是以它为样本。

　　到了1997年时，我们内部已经下了决心要做航空，并且是低成本航空。确定了方向以后，我们就开始做市场。因为航空业有个不成文的规律是“飞机跟着市场走，人才会跟着飞机走”。

　　到了2004年，我一年年包飞机可以达到8000航次。这是什么意思，就是说虽然我没有建立航空公司，但是每天在天上飞的将近20多个航班是我的客人。即然这样，那我们还等什么？2005年春秋航空顺势成立。

　　所以，做廉价航空这件事，不是2004年我达到了8000航次的时候才决定做的，在1997年我们就有了目标，并一直为此做准备。如果从1994年筹划算的话，做春秋航空，我准备了整整10年，

　　2004年，我们筹备成立春秋航空公司的时候，在当时的董事会上，我拿出来一报告，主题是未来20年、30年的航空业会怎么样，春秋基于此该怎么做。

　　现在欧美低成本航空公司已经占了 2~3小时航程市场份额的70%。国内这一数字目前只有3%，我们起步晚，未来的空间会非常大。

　　现在，市场比原来成熟了很多很多。眼下很多传统公司也开始顺应市场需求来尝试做低成本，最近的国内就有东航合资成立廉价航空的例子。以后这种情况还会更多。

20年后会是什么样

　　至今依然这样：我做事常会想着20年、30年后会怎么样，这已经成为我的习惯思维。

　　春秋航空管理层经常会开一些战略讨论会，2012年半年不到我已经组织开了4次这样的讨论会。有些新来的人不理解，说王总你怎么每天总是谈虚的，谈将来。我跟他解释说，今天的事情是CEO的，我肯定要考虑将来。

　　几天前我们刚刚开完一个20年后将怎么样的主题叫“春秋航空前瞻未来会议”。这是整个公司参加的一个会，不光是我一个人谈，规划部、各个部门领导都要重点谈，谈将来，讲梦想。我在内部开玩笑说，这是“春秋大梦”。

　　在这次讨论会上，我跟大家分享了我这一段时间对于整个行业的判断和分析。我的第一个观点是，未来全球航空业会出现3~5家世界型的大公司。我们知道，现在世界航空业有三大联盟，但是这些联盟成员在资产上完全没有关系，未来我认为会形成资产有一定关系的3~5个类似于联盟的航空公司巨头。

　　为什么这么说？因为航空业有两大特点。第一全球化的社会需要非常强烈，比如从美国飞到中国，从中国到非洲，从非洲到澳洲，航空业的全球化程度非常高。全球化程度高，就很容易形成兼并，一直到出现寡头。航空业和别的产业不一样，它很容易形成寡头或寡头联盟，因为这样有利于资源分配和效益管理。

　　第二个特点是，尽管现在每个国家都在讲天空开放，但实际上主要国家都不曾开放。受制于国家主权和领土的政治概念，基本不大可能有国家愿意对其他国籍的飞机完全开放天空。

　　这两个特点实际上是相互对立的。一方面说社会的需要是要求寡头的出现，这样最有利于生产力、生产资源的开放。但另一方面，国家领空不会完全开放决定了这些寡头没法彻底主宰整个行业。

　　矛盾怎么解决？我认为长距离和短距离中间，配合3~5个寡头，每个地区每个国家会形成一大批中型的航空公司。中国的寡头飞过去，欧洲的寡头飞过来，在当地会有中型的公司来配合。因为寡头不可能在每个地方建立自己的全资子公司，它逾越不了当地政府的政策保护和管制，必须有当地的公司和它相对应。

　　我的第二个观点是，我们之前习惯用低成本航空和传统全服务类航空来进行模式划分，但将来的概念会转变为长线航程和短线航程的划分，这会成为更重要的划分指标。

　　现在廉价航空公司和传统航空公司的界限在模糊。美国联合航空是一家传统型航空公司，但是它现在采取的低成本做法比廉价航空还要厉害；再比如讲辅助收入，过去全服务类航空公司从来没有这样一项收入。但奇怪的是2010年美国航空业绩统计报表出来后，辅助收入排在前三名的不是低成本航空美西南，而是三个传统型的航空公司。

　　还有很多奇怪的事情在发生。美国有些传统航空公司在2009年时，在境内的短程航线采取了第一件行李就收费的方式，美西南对此却不收费，这都非常让人诧异。

　　与这个变化相对应的是，现在低成本公司在考虑怎么进一步提高服务。比如低成本公司开始尝试想做好一些比较高端的客人。去年年底春秋航空开始推商务经济舱，外界一度很不理解，说春秋的特色是廉价，怎么会推中高端产品，是不是原来方式不能维系了。其实，我是在研究了航空业趋势以后，进行了一种呼应调整。

　　道理很简单，当你的优势都被别人占领，如果你还是拘谨在原来的位置，在这个市场上就没有你的位置。现在欧美最明显的变化就是，传统公司不传统，低成本公司也不是原来的模式。实际上，原来低成本公司和传统公司很多区别都已经不存在了。

春秋要做什么

　　搞明白未来20年的航空业趋势，再来规划自己接下来的道路，思路就会清晰很多。

　　未来，我们做“二流公司”的可能性比较大。我肯定成不了全球性的寡头，那我就做区域中型公司的寡头。我对于春秋的定位是：圈定东北亚中短程，做这个区域的中型龙头。

　　为什么圈定的是东北亚这块？在航空业，有一个很奇怪的现象，差不1500万平方公里范围会形成一个区域，这个范围内会形成一个区域的低成本的寡头。这貌似成为了低成本航空业的一个自身的区域。

　　1500万平方公里是什么概念，以一个中心点做出发点，差不多是3~4个小时航程时段，也就是A320所能抵达的区域。我们知道现在包括春秋在内的很多低成本航空都采用A320作为单一机型。

　　现在在美国，这样的一个区域范围内产生了美西南；在欧洲，同样的区域范围是都柏林的瑞安；东南亚的亚航已经崭露头角，作为一个区域低成本龙头，它正在形成中。

　　再回头来看我们敲定的东北亚。如果我们选择了东北亚作为1500万平方公里的航行范围，那么，以上海、首尔、东京、台北为基地刚好画一个圈。这些航线资源都非常棒，比如含金量非常高的中日航线，台湾和大陆的航线，首尔和中国航线，然后辅助的则是日韩航线。

　　如果日本有航空公司从东京想飞中国，我们就是一个很好的合作伙伴，我可以从东北飞到广东，中国的几十个城市都可以，因为我是中国的公司，我有自己的土壤。

　　中型公司并不代表就没有希望。现在全世界最大的公司是中型公司，而不是寡头公司。要知道美西南就在美国，它的业务甚至都没有出过国，但是做成了最大的航空公司。

　　（本报记者李娟采访整理）

　　（《经济观察报》）