其余680个塞子哪去了？

　　19世纪石油巨头成千上万，最后只有洛克菲勒独领风骚，其成功绝非偶然。有关专家在分析他的创富之道时发现，精打细算是他取得成就的主要原因。1879年他质问一个炼油厂经理：“为什么你们提炼一加仑原油要花1分8厘2毫，而东部的一个炼油厂干同样工作只要9厘1毫？”。甚至他连价值极微的油桶塞子也不放过，曾给炼油厂的经理写过这样的信：“上个月你厂汇报手头有1119个塞子，本月初送去你厂10000个，本月你厂使用9527个，而现在报告剩余912个，那么其余的680个塞子哪去了？”洞察如微，刨根问底，不容打半个马虎眼，他们讲究的是“有钱花在刀刃上”。

　　这种精打细算、刨根问底、不容浪费其实就是精细管理的一种体现。反观国内航空公司，许多都在做精细管理，但现实中各种浪费现象背后所折射出的“粗放式”管理却让人触目惊心。博客盛行时，笔者曾经无意中看到一组博文图片，描述的是在一个繁华街道的立交桥上，一个地摊上摆放着有国内某航空公司LOGO的一些物品（也就是我们常说的机供品），不少路人驻足观望。真不知该航空公司的高层领导看到这组图片，会做何反应？机供品管理一直以来都是航空公司成本控制和影响旅客满意度的重要环节，试想一下，一家航空公司每天一千多个航班，每个航班上都要配机供品，种类涵盖餐饮、水杯、毛毯、毛巾、纸巾、拖鞋等等。航空公司在机供品的投入上是非常大的，但在管理上却显得有些粗放，特别是在回收机供品方面尤显“大气”。国内某航空公司为了提高两舱服务品质，特意为国际航线两舱旅客配备了具有一定品牌知名度的洗漱包和精美餐盘，虽然事先也做好了正常流失的心理准备，但一段时间下来，流失的速度和数目却势不可挡，远远超出了可控范围。最后，职能部门希望相关部门做好教育引导，让员工在机供品回收上增强责任心。如果管理最后只能走到依靠员工自觉性这一步，还谈何精细化管理。

　　机供品管理究竟有多难？在笔者看来，应该不是很困难的一件事。就象洛克菲勒的发问一样，这个航班配上了多少机供品？有多少旅客？使用了多少？应回收的数目就很清晰了。而且，对于“其余680个塞子去哪了？”这个问题要刨根问底，责任明晰。谁来发问，自然是领导层，因此要求至上而下都要有这种精打细算的意识。中国人一直以节俭为美德，在个人生活中也许尚能做到勤俭持家远，但放到企业这个大家庭中，就似乎放开了手脚，对浪费现象视而不见甚至身在其中。

　　我们有时不能接受一些国际大企业在某些方面的“小气抠门”，但其实他们更不能理解我们这个仍不发达的发展中国家，为何会有如此多习以为常的浪费行为。让我们来看看沃尔玛公司是如何把“抠门”做到极致的。美国人习惯用创业者的姓氏为公司命名，沃尔玛本应叫“沃尔顿玛特（Walton-Mart），但沃尔顿在为公司定名时把制作霓虹灯、广告牌和电气照明的成本等全部计算了一遍。他认为省掉”ton“三个字母可以节约一笔钱，于是只保留了”WALMART“七个字母。如果全世界4000多家沃尔玛连锁店全都省掉三个字母，那么整个沃尔玛公司在店名、广告、霓虹灯方面就会节约一笔不小的费用。三个字母所带来的费用在许多人眼里看来真是微不足道，但在沃尔玛眼里却是长期节俭的习惯性思维所不容忽视的。虽然国内航空公司近年来发展很快，新机场的建设、新机型的引入、新航线的开辟让我们感受到了日新月异的变化，但我们的基础真得还是很薄弱，我们没有任何挥霍浪费的资本，我们要做的就是精打细算，过紧日子。

　　精细化管理是一种意识、一种观念、是一种认真的态度、更是一种精益求精的文化。随着市场经济步伐的加快以及行业竞争的不断加剧，精细化管理将成为企业生存和发展的基本条件，在我们管理的各个环节每个细节都要时刻追问：“其余680个塞子哪去了？”

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　　（作者单位：中国东方航空股份有限公司江西分公司）