中国航油集团董事长孙立：并不是靠垄断获利

　　似乎没有什么能阻挡油价的攀升。

　　4月4日，国产航空煤油出厂价再度上调，达到8061元/吨的历史高位，同时航空燃油附加费再创历史新高。这无疑让舆论再次聚焦中国航空油料集团公司（China National Aviation Fuel Holding Co.，简称“中国航油”），而矛头则直指航油市场“垄断”。

　　曾经沸沸扬扬的“中航油事件”已经过去7年，中国航油再次出现在公众视野里，是2011年首次跻身世界500强。

　　的确，中国航油的财报增长强劲：2011年全年，中国航油共销售油化产品3324万吨，同比增长15%，同时实现营业收入2215亿元，同比增长45%。

　　但是据此认为中国航油靠垄断获取暴利，显然理由不够充分。“我们既控制不了上游的商品供应，又决定不了下游的商品销售价格，更阻挡不了市场的准入，垄断从何谈起呢？”一位中国航油高管很无奈地告诉《英才》记者。

　　业内分析师披露这是一个薄利行业，航油定价由政府监管，上游是石油巨头，下游是航空巨头。夹在中间的中国航油虽然拥有庞大的业务收入，却难以获得更多的利润。中国航油就像其他服务商一样，只是收取那部分应得的服务费。

　　虽然如今的中国航油不必再为生存担忧，但想要拿到更多的利益并不容易。

　　2011年，在17家商贸类央企中，中国航油的营业收入增长排名第二，但是净利润增长仅排名第十一。

　　对此，中国航油方面的解释是，一是因为国际油价的波动，另外因为中国航油为了保证航空公司的航油供应，支持地方经济发展，必须覆盖很多偏远地区的机场。目前中国航油供油的机场共167家，占全国机场总数的93%，但是其中有70%的机场处于亏损状态。

　　中国能源网首席信息官兼总经理韩晓平告诉《英才》记者：“虽然目前航油价格已经与国际接轨，但是国内的竞争并不充分，不同地域的机场，航油的价格就应该不同。”

　　而中国石油大学工商管理学院院长王震并不同意完全市场化，他告诉《英才》记者：“完全市场化必须在供给充分的前提下进行，如果供给不充分，市场化只会让航油价格继续上涨，这对消费者也不利。目前中国航油的改革方向是没有问题的，但是何时市场化，需要考虑供给是否充分的问题。”

　　物竞天择，适者生存。航油利润空间触及天花板，利润提升又从何而来？作为亚洲第一、世界第五的航油供应商，国内的市场份额几近饱和，中国航油的领地还能继续扩张吗？面对资本市场曾经的失败，作为中国航油董事长的孙立会做怎样的调整呢？

资金门槛高

　　今年2月8日，印度允许国内航空公司直接从国际市场进口航空燃油的消息，被国内各大网站竞相转载，一时间放开航油市场的呼声再起。

　　面对不断上涨的油价，政策的放开，真的能让亏损严重的印度航空公司获得救命稻草吗？其实，就连印度航空业自己都不相信。

　　印度市场份额最大的航空公司——捷特航空表示，他们可能会去寻求石油公司的帮助以进口燃油。捷特航空负责财务的高级副总裁说：“由于我们不具备相关的基础设施，如果石油公司同意我们的建议，这对我们削减成本来说将是一件好事。”

　　亚太航空及酒店研究院的执行董事拉詹·梅赫拉则对媒体表示：“航空公司必须找地方来存储燃油，需要支付存储费用，我认为实际上只能节约10%左右的储运物流成本。”

　　从印度市场的情况可见，单纯地放开航油市场，并不能从根本上解决航空公司成本上升的问题，同时如果不借助石油公司而是自己采购原油，又会面临庞大的基础设施投资，这同样让高负债率的航空公司吃不消。

　　其实，从去年8月1日起，中国的航油价格就已经与国际接轨。根据发改委下发的《关于推进航空煤油价格市场化改革有关问题的通知》，中国的航油出厂价格将按照“不超过新加坡市场进口到岸完税价”的原则，由市场确定。

　　至今，航油价格市场化改革已经9个月，而这种定价机制上的变化并没有让中国航油感到压力，反而认为航油价格与国际接轨是好消息。中国航油高层表示，只是做保障服务，油价上涨对中国航油没有太大影响，上涨的利润留在上游。

　　据业内专家讲，自去年7月开始，航油进口关税已经降为0%，但因为增值税仍为17%，再加上海上运保费、关税、港口费等费用，是导致国内航油价格较国际价格高的主要原因。

　　既然航油价格已由市场决定，那么市场准入是否存在政策限制呢？根据2001年加入世贸的协定和2005年开始实施的《国内投资民航业规定（试行）》，已经确定航油市场完全开放。与全世界一样，航油市场存在一个准入门槛。这个门槛是适航的最低标准，是由国家行政法规确定的。凡符合入门条件的国内外企业，都可以进入中国航油市场。

　　但为什么中国航油可以占据中国93%的机场呢？这其中一个重要原因在于航油公司投资巨大但回报周期却较长。

　　以中国航油为例，其目前总资产500亿元，“十二五”期间还要以每年50亿元的速度继续追加投资，用于全国性的航油管网和储存基地建设，前期巨额的储运投资成为一道难以逾越的屏障。

　　如果不搞管网和储存基地建设，只是用罐车来运输，又无法抢占一线航油市场。以首都机场为例，单日加油量已突破万吨，如果没有完备的后勤保障体系，是绝对无法支撑如此巨大的日加油量的。

　　另一个重要原因是行业的潜规则决定了航油供应必须有充足的资金支持。中国的航空公司一般是先加油后付款，正常账期为5-10天，但是实际账期会达到30天甚至更长，占用资金数额非常庞大，一旦账期拖延，就会造成航油公司的资金压力，这也无形中增加了航油市场的准入门槛。中国航油的被拖欠油款最高曾达到160亿元，这是一般公司所无法承受的资金压力。

　　除了以上两条资金门槛之外，目前由于航油卖价基本由民航局制定，费用很高，利润很薄，出厂与零售的价差只有汽车加油的一半，所以想得到很高的毛利率是不可能的。这就造成投资回报周期很长，也成为很多企业无法进入航油领域的原因。

　　另外，即使按照美国的运营模式，供油与加注分开，完全自由竞争，航空公司出于安全和便利的考虑可能也只会选择与供油一体的大公司，而不愿意选择较小规模的公司作为合作伙伴。

　　所以，在孙立看来，在中国航油价格与国际接轨，没有了政策准入限制之后，“中国航油仍可凭借不高于国际的价格、安全优质的服务，充分的资源保障，不惧怕任何市场竞争。而航空公司如果自己搞国际采购、储运设施……等等，投资太多，选择中国航油何乐而不为呢？”

上下游关系网

　　在孙立的日程表里，很重要的一项工作就是与上下游的产业巨头进行沟通联系。国航（Air China Limited）、南航（China Southern Airlines Company Limited）、东航（China Eastern Airlines Corporation Limited）三大航空公司，中石油、中石化、中海油三大石油公司，各地的机场运营公司，以及各大航运公司，都是中国航油的合作伙伴，各大集团的老总也是孙立的老领导、老同事。而孙立本人也曾在中石油和中石化工作过。

　　孙立有“五大关系”论，而这五大关系的第一条就是“处理好公司自身发展与上下游、机场等利益相关方的友好合作关系”。

　　中国航油与上下游之间更为紧密的联系还体现在资本层面。当年中国航油新加坡公司炒期货亏损，中国航油资金链几近断裂，重组势在必行。因此由中石油、中石化、中国航油签署有关框架协议，共同商定对中国航油旗下的全资子公司中国航空油料总公司进行公司化改制。在新的有限责任公司中，中国航油集团持股51%，中石油持股20%，中石化持股29%。

　　与上游资源公司的合作，获得了共赢的局面。对中石油和中石化来说，当初投资早已收回，而对中国航油来说，避免了上游资源公司进入航油竞争的威胁。2009年，中国航油与中海油也建立了战略合作关系，几年下来，双方合作也非常愉快。

　　但是对于航油领域的合纵连横，也有专家持有不同看法。韩晓平告诉《英才》记者：“合资的形式就是为了避免竞争，但是没有竞争就没有服务的改进，最后还得消费者买单。”

　　上游石油公司在中国航油危机的时候帮助了中国航油一把，在金融危机中，中国航油也在下游航空公司最困难的时候，帮助了下游的航空公司。中国航油在2009年底认购了东航4.2亿股股份。其时，东航由于负债率太高拖欠中国航油部分油款无法归还，在孙立看来，帮人就是帮己，募资的成功，让东航的资金有所缓解，而所拖欠的中国航油欠款也迅速归还。此后，2010年底中国航油又参与了国航的定向增发，认购了8630万股股份。

　　在孙立看来，对航空公司的参股只是一种投资，可以使上下游之间的关系更紧密，增强信任，但因“航空不是主业，所以不是发展的重点。”

　　对于中国航油来说，与上下游密切的关系虽然能够保持稳固的市场地位，但是这在孙立看来并不够，与2000多亿元的销售收入相比，中国航油在基础设施建设方面的投入则相形见拙。

　　在孙立的视野里，京津地区、长三角地区、珠三角地区连成的弧形与长江、重庆一线组成一张弓，而在这个布局中，中国航油目前还只是摆了几个点，未来要将这些点都连起来。

　　“航油的特点就是上游石油与下游民航的桥梁，现在这个桥梁是软的，不是连在一起刚性的，我们要通过这几年的投入，把目前的枢纽机场、干线机场，以及炼油厂的管线连接起来，建设一个全国的航油管网系统。”孙立的构想十分宏大。

　　按照目前每年超过50亿元的投资速度，到2020年，中国航油将再投资超过500亿元，用于航空煤油管网建设，而这一网络的建成，不仅增强了运输的安全性，同时能够极大降低中国航油的储运成本，提高航油利润率。

　　对于航油产业，卓创资讯成品油分析师冯莹莹认为：“即使引入市场竞争，因为中国航油的市场份额已经很高，管网覆盖面也很广，所以很难打破目前的市场格局。”

谨慎扩张

　　在孙立的办公室里有一幅书法作品，笔墨苍劲，上书“悟行”二字。而中国航油海外扩张策略的制定，或许正是在对世界航油市场的详细考察之后，而有所领悟。

　　“目前，BP、壳牌等大型国际公司的发展思路是，把主要的财力、精力放在最盈利的板块上，也就是勘探、开发上游资源，逐步有序地放弃一些发展前景不太好的地区的炼油、零售等下游业务。而JP摩根等资本公司则利用资金上的优势，以及利差的优势，致力于石油等大宗商品的贸易环节。沃尔玛、家乐福这样的大超市以及一些大型商场，则利用自身商业基地的优势，建加油站做零售业务。这些都为中国航油科学的发展提供了借鉴。我可以把我的仓储设施，物流设施做好，不仅在国内、国际市场同时布局，这样我就能够成为贸易流通领域的强者。”孙立告诉《英才》记者。

　　根据中国航油的分析，由于未来中国GDP的增速从两位数降为一位数，国内航空市场前期的高速发展也将放缓，同时，随着国际民航“天空开放”进程推进，航空自由化进入新的发展阶段，世界飞机市场需求逐渐增大，2011-2030年，全球飞机需求量为3.35万架，其中亚太地区需求量占1/3。在这种情况下，未来中国航空运输市场的增长将主要依靠海外业务量的增长，如果中国航空公司海外市场份额从如今的20%提高到60%，那么海外航油市场的拓展对中国航油来说就至关重要。

　　目前，中国航油成功进入亚洲、欧洲、北美和香港航油市场，在海外20多个机场开展航油业务。

　　但是对于中国航油来说，做到“中国的飞机飞到哪儿，航油就加到哪儿”并不容易。现在，中国航油把海外拓展区域锁定在亚太、欧洲、北美海外3个主要经济区。

　　虽然进军国际航油市场有一定困难，但是BP进入中国航油市场或许给中国航油的海外拓展提供了一些思路，参股而不控股，应该是一个不错的选择。

　　中国航油与英国BP石油的合作可以追溯到华南蓝天航空油料有限公司的合作。华南蓝天是由中国航空油料有限责任公司、英国BP石油公司和香港富地石油有限公司共同组建的国有控股、跨地区大型中外合资企业，主要负责华南五省区的广州、桂林、长沙、武汉、郑州等15个机场所需航空煤油的采购、储存、运输、销售和加注业务。自成立至今，共为中外68家航空公司加注航油近1000万吨。

　　而在2004年11月28日，中国航油（新加坡）股份有限公司（China Aviation Oil (Singapore) Ltd.，简称“中国航油新加坡公司”）巨亏5.5亿美元重组，英国B P石油又成为中国航油新加坡公司的战略合作伙伴，占有20%的股份。

　　“作为一家中国公司，去国外运营基地，会面临着法律、劳工、环境等诸多问题，怎么办？国外的资源获得，管理、市场上的问题都要去研究，与其那样，还不如中国航油注入一部分资金，只要解决好自己的问题就可以了。”专门研究中国航油产业发展战略专家分析，中国航油似乎无意在海外大规模扩张。

　　2011年，中国航油借助旗下中国航油新加坡公司斥资1000万美元以合资形式在马来西亚建设新的储罐项目；斥资3200万美元认购韩国丽水油库枢纽有限责任公司26%的股权，成为该公司第二大股东。

　　中国航油新加坡公司首席执行官孟繁秋认为，这些项目符合公司的油库投资战略。而且韩国是中国航油新加坡公司的重要供应地，选址也邻近公司在中国的大客户。预计这一项目将从2013年起对公司的盈利产生积极贡献。孟繁秋表示，中国航油新加坡公司还在考虑其它一些储罐项目的投资。

　　对于海外非主营业务的选择上，中国航油却很谨慎。最近有一家欧洲公司要转让旗下1000多家加油站和便利店，虽然有过接触，但最后中国航油还是放弃了，原因很简单，就是因为不熟悉那个领域。

　　“这可能和我的性格也有关系，太激进的事我不做，超出能力的事不能做，有巨大风险的事也不能做。央企是个很大的舞台，但这是国家的，我们要对国有资产负责任，所以我这几年做的都是围绕主营业务来搞。如果主营业务有风险我也都关掉，这些年关掉了40家左右的副业和三产公司。”孙立向《英才》记者坦陈自己谨慎的性格在影响着中国航油的决策。

“中航油事件”7 年后——没有A股上市公司的央企

文|本刊记者 朱雪尘

　　或许因为中国航油董事长孙立谨慎的性格，2006年中国航油（新加坡）股份有限公司（以下）恢复了上市资格之后，中国航油便极少引起资本市场的关注。同时，中国航油也成为少有的没有A股上市公司的央企。

　　对此，孙立告诉《英才》记者，中国航油也有在A股整体上市的计划，目前正在准备之中。

　　在2011年2月22日，中国航油新加坡公司公布了2011年度业绩，全年净利润为6340万美元，比前一年增长15.9%，连续第四年创下新高。在集团鼎力支持下，中国航油新加坡公司成为亚洲最大的航油采购商。

　　在风险管控方面，中国航油新加坡公司建立了三重风险管控机制。即从董事会层面，不仅有董事会，还设立了风险管理委员会，同时在管理层方面，建立了风险管控会议制度，不仅对管理层负责，同时也可直接向董事会和风险管控委员会报告。从执行层看，由风险管理部门来落实每天的每一项业务风险控制，各个部门均设有风险管控的职责。这种互相监督，层层监管的三重风险管控机制，最终形成全员管风险的格局。

　　时至今日，新加坡公司的航油套期保值业务没有出过任何风险。新加坡有关当局还对其特别颁发了“全球贸易商资格”，令其可享受最优惠税率。

　　对于航油套期保值，中国能源网首席信息官兼总经理韩晓平认为不能因噎废食，要正确总结“中航油事件”，以及航空公司的套保亏损：“航油公司、航空公司重启套期保值很有必要。因为如果石油都在现货市场购买，就会促升短期油价，因为投机客知道油价无论多高，中国人都会去买。所以，必须重视套期保值，特别是远期合约。但具体到航油公司，应该重视套期保值的量化限制，同时要与石油储备相结合。”

　　中国石油大学工商管理学院院长王震也认为套期保值必须要做，但是必须严控风险，“套保不是要去赚钱，而是要保值，很多时候觉得人家赚了，我没赚就亏了，就很容易出问题，还是要保守为主，因为你不是私人公司，是国有股份占大头的。”

　　恢复上市之后，2009年底，中国航油参与东航股份的增发，也消除了困扰新加坡公司多年的投资风险隐患。长期以来，由于航空公司长期拖欠浦东航油（新加坡公司占股33%）20多亿元应收账款。每年给浦东航油带来上亿元的财务费用，影响了新加坡公司的投资收益，董事们怨声载道。在国资委的协调下，中国航油通过认购东航股份，定向归还了拖欠浦东航油的油款。

　　时任中国航油新加坡公司董事长的王家园博士说，中国航油不遗余力的支持与帮助，让他看到了一个非常负责任的母公司。

　　2010年8月，王家园完成担任新加坡公司董事长的职责和使命。他提议由中国航油集团公司总经理孙立接棒，因为“由孙立担任中国航油新加坡公司董事长，将会更加有利于这一战略规划，对公司未来业务增长与战略发展都将有着非常重要和利好的作用。”

　　新加坡公司董事长的接力棒，首次回归到母公司手里，是新加坡公司公司治理的一个里程碑。

　　“中航油事件”已经过去7年，对于事件的处理依然存在不同的反思。韩晓平认为：“当初那些人买股票就是对垄断的投机，应当对此负起自己的责任，监管不力也有新加坡监管当局的问题。”但孙立则认为：“虽然破产是损失最小的选择，但是从后面的实践可以证明，国务院国资委决策进行债务重组、股权重组，然后恢复上市这是一个非常好的选择。”

　　虽然目前还没有A股整体上市的日程表，但是由中国航油与交银国际共同发起的中国航油集团财务有限公司在2011年底成立。

　　对于财务公司，孙立认为：“目前中国航油每年有2000多亿元的收入，资金量非常大，财务公司的成立对于把控风险，提高资金利用效率，节约财务费用都会起到积极作用。但是，目前还没有考虑通过财务公司在资本市场投资，虽然资本市场是回报最快的，扩张最快的，但走偏了也是最惨的，出问题也是很麻烦的。”孙立依然谨慎。

独家高端对话

“油价国际接轨是利好”

文|本刊记者 徐建凤

关于利润增长来源

　　《英才》：中国航油是否有计划进入上游资源？

　　孙立：如果有合适的时机，不排除去海外收购和以资本运作方式参与上游企业。但是我不致力于，也不想去运营上游企业，炼油企业在技术、安全、环保、劳工等诸多方面风险都很大，并且是资金密集、技术密集型企业，以航油公司目前的现状，也很难向上游迈出这一步。

　　《英才》：除了航油之外，支持中国航油利润增长的产业是什么？

　　孙立：中国航油仅以航油的供应和贸易，以及相应的基础设施建设和服务，为核心业务支撑。近几年我们致力于中间环节——物流系统的建设，在不断加大投入。通过近几年的投入，目前中国航油的资产主要分布在机场，以及一些储运设施。

　　《英才》：中国航油是否有计划进入生物质能源领域？

　　孙立：虽然欧盟提出的碳关税遭到全球反对，但将来的趋势还是要走低碳这条路，因为它代表着一个方向。由于化石能源的不可再生，生物质能源的作用会越来越强。生物燃料的成本也会随着技术的进步和规模的扩大而不断降低。因此我们会积极跟进，密切关注，至少也会以参股的形式参与。

　　《英才》：上游是石油巨头，下游是航空巨头，你认为中国航油是在夹层中求生存吗？

　　孙立：通过合资等形式，中国航油与中石油、中石化进行战略合作，回报也比较好。中国航油拥有全国的航油供应链，相当于上游石油企业的一个分销体系，非常稳定，双方已经形成了互利双赢的局面。而重新建设一套销售系统，盈利也不过如此。对下游航空公司，中国航油能够提供优质的服务。保证质量和安全的同时，并为下游公司提供一些诸如长达一个月的账期等经济上的实惠。如果航空公司自己去做国际采购、国内运作，建设储运设施，成本也很高。

关于专营垄断

　　《英才》：你如何看待外界所说的“中国航油专营垄断”的评价？

　　孙立：不同于美国完全自由化的市场，中国市场与欧洲、亚洲、澳洲和其他大部分地区一样，是供油和加注一体化的系统。只是中国市场尚没有完全放开，油价也刚刚与国际接轨，其他方面与欧洲市场、亚洲市场、澳洲市场差不多。大多是几家大型油公司，合资建一条管线，机场设加注站，谁是管线的拥有者，谁就有权为这个机场供油。基本上是一体化运作，也能保证稳定的供应和良好的质量。至于说到垄断，我们不怕竞争，我们具有核心竞争能力，资源有保障，又是设施的建设者，与下游也拥有良好的合作关系，并且能提供优质的服务。

关于资产规模

　　《英才》：数据显示，中国航油的收入约2000多亿元，规模非常大。但是资产规模却还不足500亿元。你怎么看待这两个数据的落差？

　　孙立：航油企业处在跨民航和能源两个行业中间的流通领域，是将上下游连在一起的桥梁。过去，这个桥梁是软的。而近几年在不断加大投入，从原来一年投入不超过10亿元，到现在一年的投入超过50亿元，投资速度非常快。按照正常投入速度，不进行资本运作，“十二五”末中国航油的资产规模就会达到800亿元，到2020年，规模能够超过1000亿元。

　　《英才》：在17家商贸央企中，中国航油的收入增长是第二，但是净利润率在增长排名中却并不靠前。是什么影响了公司的利润率？

　　孙立：中国航油没有上游的原油开采、勘探、开发、炼制到成品油的环节。这个过程可以通过技术创新压缩部分成本。而我们处在将炼油厂生产的油，交给航空公司的中间环节，包括仓储、运输、检验、净化等环节，这个部分的费用再压缩也是有限度的。因为民航局有一个限定的价差，大约是成品油从炼厂出厂到加注给汽车价差的一半，毛利空间很小，而且支线小机场也越来越多，成本越来越高。所以想从这块提高利润，是不可能的。

　　我们供油的机场达到了167家，约占全国机场的93%。而在这些机场中，由于恒定的价差无法抵消运费等支出，导致近70%的机场供油是处于亏损状态。再者，金融危机以来油价上下波动比较大，在这样的环境下能把量做大的同时保持不亏损，就已经很不容易了。

关于油价接轨

　　《英才》：去年8月航空煤油价格从不定期的政府定价，改为每月定期与国际油价接轨。为中国航油带来了什么样的影响？

　　孙立：航油与国际油价接轨之后，便于国内外的企业，在同一个平台上竞争，进行市场化运作，这是一个利好。市场化体制下，在遇到一些问题时，如果国内资源供应不足，也可以通过新加坡的公司来进行补充。不过，油价与国际接轨之后，石油企业就可以按照国际价格交易。虽然市场化进步了，但是效益并没有留在中国航油。

　　《英才》：中国航油的国际化战略要如何推进？

　　孙立：民航系统由前期的快速发展正在逐步放缓。在经济发展到一定程度以后，速度上涨就会受到限制，未来不会再以每年百分之十几的速度增长。不过，到2030年，中国民航运输总量将成为全球第一，海外市场份额将由20%提高到了60%，成长速度仍然非常快。如果达到60%，中国民航的飞机飞到海外的业务量将大幅增加。面对这样巨大的市场空间，我们必然要走出去。以前我们有句话是，中国民航救灾飞机飞到哪儿，中国航油的油就加到哪儿。现在是中国民航飞到哪儿，中国航油的油就加到哪儿。

　　《英才》：跨国公司为中国航油带来哪些启示？

　　孙立：我们的思路一定要跟上同行业国际大公司的发展思路。BP、壳牌等大型国际石油公司，JP摩根等大型金融公司，还有沃尔玛、家乐福这样的大型零售企业，都为我们的科学发展提供了借鉴。中国航油不去投资上游，我们没有那么大的资本，也没有那么强的技术，也不做下游，而是在国内外做好中间流通环节的布局，因为我们熟悉这个领域的业务，资源配置能力强，且人力、财力、资金投入也能够承受。

　　流通系统将是中国航油国内贸易和国际业务的一个强力支撑。虽然进入门槛比较高，也比较难，但是我们逐渐一点点的在布局。

关于公司治理

　　《英才》：重新审视新加坡子公司当年的一些失误，你觉得值得引以为戒的是什么？

　　孙立：尊重公司治理结构，尊重董事会，遵守法律法规，按照当地的法律法规做事，并发展核心主营业务，增强核心竞争力。董事会的公司治理结构，对公司的风险控制非常有效。新加坡公司建设了三级风险控制体系，三重管控不受董事长和CEO个人控制。公司内部也有风险管理部门，由风险管理部门检查控制风险，召开风险管理会议，风险管理会议CEO是会议的参加者，不是组织者，只能提出意见，最终由风险管理委员会和董事会裁决。由于风险控制较好，近年操作的套期保值的期货业务都没有出现亏损。

　　《英才》：国外的公司治理结构对于国内的企业，尤其是央企适用吗？

　　孙立：在国内也在推行，但与新加坡比起来还是有一定的困难。风险控制是需要所有的业务岗位都要具有风险控制的思想和意识，而不仅仅是风险部门。而且国内机构协调之间存在一定的效率问题，要提高那么快也有一定的难度。虽然目前集团已经成立了风险管理部门，建立了风险控制体系，将业务流程按照风险管控的流程重新打造，但是想要集团实现新加坡一样有效地控制风险，目前还达不到那个程度，还有大量工作要做。

　　（《英才》）