东航云南多措并举提升基础管理水平

云南公司全面步入长水时代

云南公司作为东航在祖国西南的重要战略基点，处在中国航空市场最为活跃的地区，当前正积极谋求向区域区域枢纽网络型航空公司转型。处在特殊的关键的高速发展期，必然会来带来各种矛盾和问题，如何解决各种矛盾和问题，促进持续快速健康发展，云南公司借助东航开展管理提升工作的契机，着眼长远发展，注重工作实效，走出一条具有云南特色的基础管理提升之路。

按照管理提升活动的统一部署和工作要求，云南公司成立了活动领导小组并下设8个专项职能工作组，制定工作计划和方案，全面落实集团开展管理提升活动的工作要求。坚持从自身实际出发，通过把管理提升结合到公司转场运营、“手册年”建设和安全整顿纪律作风建设中去，初步梳理问题约61个，通过综合评估和系统归纳，形成35项公司单项问题诊断报告，并将专题立项、明确目标、制定计划，限期改进，以多种多样的方式提升管理水平。

与转场运营相结合，确保生产转场两不误

转场昆明长水国际机场，实现“安全平稳过渡、高效顺畅运营”是云南公司今年工作的重中之重。为此，云南公司引入先进的管理思想和科学的管理手段，采取切实可行的措施，着力解决转场运营前后的各种复杂问题，处理好各种矛盾和关系，确保生产转场两不误。

“预则立，不预则废”。云南公司专场前充分准备预案，预先通过实地考察、召开研讨会、模拟作业等方式，对可能出现的问题和困难进行提前预测、及早防范，针对各项方案都做出了细致的预案。在15个总体方案的框架下，又制定了28个子方案及预案，做到了既有统一指导思想和部署，又有区分和侧重地开展各项工作。在方案编制过程中，引入新的管理工具，利用先进的知识管理可视化通用软件(MindManager)，编制转场思维导图，设计优化转场搬迁流程，确保整个转场方案的科学合理与可操作性。

通过模拟运行发现问题及时整改。在认真制定方案和预案基础上，公司完成了三次模拟演练，三次演练共计发现近500个整改项目；提前1个月进驻长水国际机场与机场同步开展模拟运行工作，先后召开30次模拟运行讲评会，对发现的问题及时进行整改。

云南公司科学合理安排航空器转场，通过部分联程航线改直飞、优先调减短程航班、尽量调减小机型航班、飞机驻外和空余运力调飞东航其他航线的方式，满足了局方转场前后9天时间内调减668个航班的要求。转场当日公司9架飞机从巫家坝机场飞往长水机场，其余35架飞机在外站过夜或驻外维修，次日载客飞回长水机场。在保障转场安全的同时，没有损失飞机利用率，最大限度的节约转场成本。

云南公司还坚持“一手抓转场搬迁，一手抓生产运行，一手抓和谐稳定”的工作原则，统筹兼顾，多级联动，深挖潜力，确保了安全形势平稳，服务质量提升和员工队伍稳定，为转场搬迁奠定坚实基础。

转场运营后正值暑运高峰，在全体干部员工的共同努力下，7月份云南公司客货运量快速增长，总周转量达到9903万吨公里，旅客运输量近80万人次、同比分别提高20.9%、15.5%。正班客座率84.6%，正班载运率78.6%，在册飞机利用率10.8小时。对比数据分析，7月份云南公司运输总量增速及航班效率均在全民航平均水平之上。8月份延续旺季特征，多项运输生产指标再创新高。其中，运输总周转量首次突破亿吨公里，同比增长20.8%；旅客运输量首次突破80万人次，同比增长16%；货邮运输量6486吨，同比环比分别增长6.1%、21.9%。

与“手册年”工作相结合，进一步优化工作流程

云南公司将管理提升工作与“手册年”工作有机结合，通过推进“手册年”工作进一步夯实公司管理基础，理顺工作接口，优化工作流程。

建立科学合理的手册体系，变“结果管理”为“过程管理”。对现行手册体系运行情况进行综合分析，整合确立了手册体系框架，加快进度修订完善各类手册。尤其是针对新机场运行环境、运行流程改变后原有手册不适应新要求的情况，建立了安全运营风险评估保障机制，对质量安全手册中涉及一线生产部门的56个管理程序进行修订，查找出新机场危险源30余项，制定了切实可行的防控措施。

积极推进“三大功能”中心建设。建设由运行控制中心、现场指挥中心、机组保障中心组成的三大功能中心，发挥新机场集中放行、集中控制、集中管理、统一指挥、统一协调、统一调度的运行效率优势，提升各保障部门的协调处置能力，降低运行成本，提升安全品质。

破旧立新，引入新的管理模式。云南公司对标国际先进做法，打破原有的飞行员分部排班模式，再造工作流程，开展飞行员大排班工作，在增加人力资源储备的同时，加强了机组对规章及SOP执行的互相监督，促进飞行员职业化的养成。新机场员工交通运输和食宿后勤保障向“社会化服务、专业化保障”模式转变。

与安全整顿和纪律作风建设相结合，创新管理思维和工作方式

云南公司坚持以持续深入开展的安全整顿和作风纪律建设来促进和带动公司全面的管理提升，在巩固整顿成效、固化长效机制的基础上，进一步转变观念、拓展思维，学习借鉴新的工作方法和工作手段，在多个领域开展了管理创新的有益尝试。

云南公司利用计算机软件制成模拟飞行程序，用于学员SOP的训练和意识养成，节约成本的同时加快培训进度；利用互联网地图资源制成长水新机场三维实景模拟地图开展培训，方便所有飞行员及时了解掌握新机场运行环境和设施设备情况；应用数学函数极限值理论，首次提出并在运行签派部门试行极限管理方法，探索建立安全生产的量化考核机制和持续改进机制；运用5S管理和六西格玛精益管理等工具和方法，对新机场工作场所进行清理，规范工作秩序，提升工作效率。全力开发并完成了新版航班动态显示系统，及时准确提供航班动态信息，并增加了货运部门关注的航班配载信息等内容。制定详尽的服务质量提升计划，形成“案例陈述-短板分析-技巧提升-标杆示范-固化创新”五个阶段提升机制，确保“山东地服精神”落地和“超越行动”落到实处。

着眼长远注重实效

云南公司领导班子认为，企业管理涉及方方面面，是一个系统工程，管理怎么提，怎么升，重点在基础，首要问题是对人的管理。面对未来的繁重任务，要着力提升员工队伍的综合素质，加强人才队伍建设，这是一种理念创新，一种战略投资，是一项需要长期努力的利长远的工作。

企业发展过程中出现的各种矛盾和问题，受环境、体制、历史以及方法等各种因素的制约，但归根到底是对规律的认识程度，也就是人的思想认识问题，解决的有效方式是用发展的眼光看待问题，用发展的思维方式去寻找对策。

结合新版东航企业文化理念的宣贯落地，云南公司起草了推进管理提升工作的宣教提纲，重点对管理者和员工进行六个字的教育，即集团公司总经理刘绍勇强调的“使命、责任、能力”。教育每一个员工尤其是每一个管理者怎样履行好自己的使命，怎样学会担当责任和提高工作能力，教育员工具有雷达意识、归零心态，做到“眼里有活、脑里有事、胸中有数、口中有责”，每一天都要重新开始。

在高速发展过程中遇到了阻碍发展的矛盾和问题，云南公司即反过来审视公司的基础管理，发现作为基础和原动力的员工培训教育机制还没有系统化、规范化和制度化，有必要下大力气改善这方面的工作。所以，云南公司组织编写了东方航空云南有限公司员工培训通用教程，目的是让每一位员工通过教材了解公司总体情况，掌握航空安全、运行管理、航空服务、航空商务、企业文化、职业道德、航空法律等基本知识，从而更好地认识自己的公司，认识自己的岗位，明确自己的定位，做好自己的工作，促进公司的发展。目前，员工培训通用的八本教材已经通过二审，正抓紧时间进行修订，预计年底可提交印刷，明年投入使用。

管理提升要长远地影响公司的发展，关键是进行持续改进。云南公司在管理提升第二阶段的工作中将集中体现“专项提升”，八个项目小组整体推进，重点突破，基础管理加专项管理同时推进，重点解决转场长水机场运营后提高航班正点率、提高现场监察工作水平、改进兼职安全员队伍绩效管理、建设HCC等一些急需解决的问题。其次是加强对管理层和员工的培训，采取校企合作、内部复训、入职培训等方式对中层管理人员、基层管理人员、班组长以及全体员工进行不同层级不同内容的教育培训。三是建立绩效考核评价机制，将整个管理提升活动、八个专项小组的工作纳入绩效管理。四是建立定期不定期的会商研讨机制，实现及时小结、及时回头看以利于不断提升。