东航：一“增”一“减”华丽变身

　　编者按：如今的东航终于扭转颓势，资产负债率由2008年的115%下降到2011年的80%，利润由2008年亏损138亿元到2010年盈利58亿元；而今年前3个季度股份公司已经盈利61亿元，利润额是历年最高水平的7倍多。这一切，离不开东航市场人员的“加法”，他们通过做活网络、学会与竞争对手合作、利用信息化手段创新营销模式等多种手段，想方设法增收；也离不开东航财务人员的“减法”，他们拼命减少可控成本，找出隐形成本，实现成本优化，竭尽全力减支。通过一“增”一“减”，东航又以靓丽的形象出现在世人面前。

重整网络待腾飞

　　2009年4月1日，总部设在黄浦江畔的中国东方航空股份有限公司（China Eastern Airlines Corporation Limited，简称“东航”）开始进入“东航时间”。从这一天起，东航5万多干部员工的手表统一拨快10分钟，对外的解释是为更好地做好各项准备工作，但所有东航人自己明白，他们是在抢时间，抢下因种种原因落下的市场、丢掉的地位和不再明亮的品牌。

　　时光荏苒，2011年10月31日，东航发布2011年第三季度财务报告，当季盈利34.56亿元，同比增长3.4%，增速位居三大航之首；11月1日，东航被国家工商总局授予中国驰名商标。12月13日，东航被WPP集团评为“2012年最具价值中国品牌50强第24位”。

　　改变如何发生，过程中有哪些故事，未来会否更加精彩，本报记者日前走进东航，听一群东航市场人讲述那些激情的往事和由现实支撑的憧憬。

做实网　活通络

　　作为最灵活的交通方式，民航的价格在市场化方面走得最为彻底。但在3年前的东航，卖机票常常是这样的情况：机票运价通过传真机发给一家家代理，一台传真机彻夜工作能发几千家，灵活运价的优势显然不大好发挥；而机票订价常常先绷着，等到航班快起飞了还剩很多，立刻从跳水价开卖，以至于早买可能不如现买。

　　之所以机票卖不好，一来跟网络结构有关系，二来跟反应速度相关联。东航客运营销委网络收益部总经理刘灏说，东航原先航线规划得比较松散，因而在单一航线上的“厚度”不足，自己掌握定价权的航线不多。东航新领导班子在2008年底到任以后，首先就在航班加深、加厚上做文章，把运力向关键市场、核心航线集中。拿东航的京沪快线来说，其从原来的每天28班往返增至现在每天最多时的单向28班。目前，国际航线的航班密度和目的地也在快速增加，可以通达日韩、欧美澳、东南亚的所有主要城市。

　　至于东航当下的反应速度，今年上半年就得到了一次很好的实战演练。“3·11日本大地震后，我们迅速地将中日航线的大飞机运力转投国内市场，正好赶上国内三四月份是个小旺季。而等到日本受地震影响最厉害的时间一过，我们又开始启动日本市场，通过一些生产组织上的安排，在7月1日前将中日航线的运力基本恢复到地震之前的水平，并通过包装出一个较低价格的产品，以恢复市场对日本旅游的信心。”刘灏说。

　　航线网的变化，需要理好价格脉络作支撑。东航确立了“向上销售”的理念，即越早购买机票，票价越实惠。对此做法，旅客反应很好。刘灏介绍，这其中有很多文章，最明显的一个是他们采用了国际通行的运价做法。同时，通过ATPCO系统平台，东航的价格政策可以直接到达全球销售终端，更加迅速和透明。

　　东航营销委业务发展部总经理程俊慧以“新旧运价发布体系”为对象，打了个比方——东航原先的运价发布平台像是一个实体店，现在则是网店。“原先只有几个线下的老客户到你的店里来，现在全世界都可以看到你了。当然，你要按照它的发布规则来，要有更多的语言”。现在的东航，已经发布国际航线的运价10万多条，让全球的渠道都可以便利销售。

跟竞争对手合作

　　以健全之躯重返市场后，东航做的最主要工作是实现愿景——成为一家国际化的枢纽网络型航空公司，为旅客提供更便捷的航空运输服务。在快速发展中，东航不可避免地与外航和高铁竞争，但东航以最佳的方式解题，与竞争对手合作，把对手变成了队友。

　　6月21日，东航正式加入天合联盟，开始与包括南航在内的其他13家国际知名的航空公司齐头奔跑。东航从签署入盟到正式加入只用了12个月，创下时间最短的入盟纪录。程俊慧说，他们一方面正在跟联盟成员谈代码共享、常旅客等多方面的合作；另一方面也在探讨怎么利用联盟的资源优势，提高东航的国际竞争力。入盟后，东航旅客可通过一票到底、行李直挂和无缝隙中转到达世界168个国家的921个目的地，东航东方万里行计划的常旅客、金银卡会员也都将在更大范围内享受优质服务和优惠产品。

　　“通过参加联盟会议和了解一些行业研究，我们看到国际合作有‘后联盟时代’的特色。即使在盟内的公司里面，如果在主干线上没有加入联营，也会被边缘化。目前根据我们入盟谈判的结果，我们跟法航在巴黎航线上的联营合作明年将要落实。”程俊慧说，他们正在熟悉国际游戏规则，以便东航参与其中也能获取一定的利益。

　　同样成为队友的还有高铁。在看到高铁快速发展对自身市场带来冲击的同时，东航意识到这对于自身网络、服务也可以说是拓展和促进。东航客运营销委市场开发部高级经理张弛说，他们克服民航、高铁销售体系截然不同的挑战，成功推出“空铁通”产品1.0版本，即把从日本东京羽田机场、韩国首尔金浦机场、香港赤腊角机场飞往上海虹桥机场的国际航班，以及从虹桥火车站始发的高铁车次衔接起来，打包组合成运输产品。“这样从中国香港、日本、韩国到无锡、杭州等上海周边城市的客人，只要通过东航的渠道购买一张打包的机票，就可以先坐飞机到上海虹桥，再换取火车票完成后面整个行程”。

　　张弛说，一旦“空铁通”的市场反应好，他们将考虑把与上海铁路局的合作拓展到双向，增加更多的点，甚至把国内航班也包括进来。靠合作增加自身网络、枢纽能力的同时，东航与铁路方面的合作还包括运输不正常时的互相支持、为高铁贵宾室提供服务员培训等多方面。

面向未来的航空公司

　　两大强敌就这样化身为自己的两大辐射网络，东航并没有沉湎于这样的成绩中。世界经济的不确定性与国内出游人数的放缓，让东航领导更加审慎。用东航集团总经理刘绍勇的话说，东航当下是走出了谷底，但依旧在低谷中。

　　虽然东航连续三年盈利，钱包渐鼓，但东航市场人仍未松懈，继续以高昂的劲头为明天打拼。

　　东航信息部副总经理王大明告诉记者，他们信息部以前不过十几个人，东航4年的信息化投资也还不到2亿元；但现在他们的人马扩容至近350人，公司对信息化的预算更是“需要多少投多少”。现在他们部门的营销产品中心，几乎就像客运营销委的员工一样在那里上班，一班人马跟客运营销委总经理助理吴刚带的一班人，把呼叫中心、网站、手机等营销新兴渠道搞得红红火火，不管是直接的销售额数字，还是为旅客带来的消费体验，都有了明显的提升。

　　现在东航网站上的营销产品所涵盖的消费群体更多。虽然从东航客户资讯部电子商务部门获得的这些新业务的绝对数字都还不够扎眼，但有了信息化这个大脑，东航成为智慧型航空公司应该只是时间问题。同时，东航还在关注一些潜在市场的增长，尤其是这些市场跟上海、西安、昆明这三大东航枢纽间的连接。让旅客体验到最佳的旅行服务是东航的价值，也正成为东航人的目标和文化。