王昌顺：国航在国际运输市场上的合作策略

民航资源网2012年5月23日消息：2012年5月23日，2012年中国民航发展论坛在北京举行。中国航空集团公司总经理、党组副书记，中国国际航空股份有限公司（Air China Limited，简称“国航”）董事长王昌顺出席论坛，并作《把握机遇谋合作 协作共赢求发展国航在国际运输市场上的合作策略》演讲。

 

王昌顺就国航近年来在国际运输市场上的发展历程，介绍新形势下对中国航空企业开展国际合作的体会。要点如下：

 

首先，中国航空企业开展国际合作，前提是企业自身要强。国航在做好产品经营“加法”的同时，也在努力做好资本运作的“乘法”。在产业竞争激烈、资源约束日益严重的形势下，有力推进兼并重组，已成为国航抓住机遇、加快转变发展方式、促进产业结构优化升级、迅速实现跨越式发展的最佳选择。

 

国航围绕既定战略，以兼并重组为主要手段，促进规模化、集约化经营，不断增强了企业发展的主动性

 

其次，科学、理性的合作是实现共赢的基础。在竞争与合作的发展上，国航有三点经验分享：1、取势，企业要把握好重要的战略机遇。从04年上市、入股山航，06年理顺与港龙航空的股权关系，与国泰航空交叉持股并确立更为紧密的战略合作关系，09年控股澳门航空，2010年增资控股深航，增持国泰航空股权，到2011年合资成立北京航空、大连航空，国航逐步完成在全国的战略布局，形成以国航为旗舰的多品牌体系，取得了比较好的协同效应。2、明道，有科学正确的战略和管理理念。在战略指导下，国航逐步破解了资源瓶颈、资源布局和管控模式等深层次问题，实现了发展速度与保障能力相匹配，完成了机队大规模转换、运营模式向枢纽网络化转型、运行与商务模式向信息化转型，促进了货运、维修等业务单元的专业化、产业化发展，市场控制力和影响力显著增强。3、优术，方法、策略和技巧一定要有过人之处。多层次合作是国航提升国际业务能力的助推剂。（1）、代码共享，实现了国航在不增加运力投入的情况下，增加了国际航班班次，提升了航线品质，变竞争对手为合作伙伴，优化了经营环境；同时也借力进入欧美国内市场，扩展了自身的航线网络。（2）、联盟，比代码共享层次更高的合作模式。

 

最后，合作共赢是世界级企业的必由之路。中国航空企业应以更为积极的竞合策略开创国际(600097,股吧)合作新局面：一是要积极提升中国航空企业自身的国际竞争力。国有航空公司要提升自己的世界地位和竞争力，仅有规模体量的增长是不够的，仅有行政重组的外部推力也是不够的，还需要在建立具有国际竞争力的经营发展模式上作出主动选择，实现运营模式、经营品质和运营效率的根本蜕变。二是要积极学习一流企业，建立有效合作的基础。学习、借鉴国际先进航空企业的成功经验，对标管理方法，减少内耗和同质化竞争，科学地实践民航强国战略。同时要从实际出发，关注国人快速增长的出境需求，从满足国内外客户需求出发，大力整合国内市场，加大国际市场开发力度，加强国内国际两个市场的战略协同，建立真正适合自身特点的枢纽网络。三是要积极实践，勇于创新。要加大对国际市场、联营航线等方面进行深度合作的研究与分析，在符合政策、法规的基础上，积极探索国际市场合作模式。同时，也要更为关注全球航空政策，加大行业政策的参与力度，提高资源与权益的获取能力，尽快走出追随、模仿的现状，早日成为全球航空业发展的主导者。

 

以下为王昌顺先生演讲实录：

 

各位嘉宾、各位朋友，大家好！

 

今年是中国民航连续第6年举办行业发展论坛。我认为，这个论坛见证了中国经济、中国民航事业和中国航空企业的改革和发展历程。每一次召开，都有新的高度、新的里程碑和新的目标，值得我们民航人自豪、感动和思考。下面，我就国航近年来在国际运输市场上的发展历程，谈一下新形势下中国航空企业开展国际合作的体会，请大家批评指正。

 

一、开展合作的前提是企业自身要强

 

从企业运营管理的角度来看，企业发展的最基本形式就是竞争与合作，而合作的方式无外乎联营、合资、重组与兼并，其实质都是企业资源、价值与利益的重构和再分配。放眼全球，从1991年到2010年，全球企业资金、资产交易额由544亿美元发展至24000亿美元，增长了44倍；从2002年到2009年，中国企业的资产、资金交易额也由777亿元发展至5964亿元人民币，增长了7.7倍，交易数量由951笔增长至1508笔，增长了1.6倍。从中国企业的发展历程来看，民营企业合资合作、重组并购的典型案例比比皆是，而在国资委的领导下的中央企业，从2002年到2010年已经由196家重组整合为100家左右。从行业来看，全球《财富》500强中的大型航空公司都有过国内或跨国进行资产、资金整合的经历，波音与麦道的并购、美联航与大陆航的并购、法航与荷兰航的联合不仅成为学术界乐道的典型案例，更成为这些公司壮大企业规模，提高竞争力的重要手段。

 

可以说，中国航空企业正是在全球经济一体化的浪潮推动下发展壮大的，而国航，也是积极的实践者与受益者。发展至今，企业既经历过治理结构的转变、内部机制的改革、资源配置模式的优化和战略方向的调整，也经受过非典、金融危机等困难的考验。能够看到，国航的发展是在坚持稳中求进的基础上，通过不断寻找发展机遇、不断谋求战略合作，最终实现在发展规模和综合实力上的嬗变。这十年来，我们着力于提高管控能力和资源配置水平，着力于优化布局结构，着力于适应国际、国内两种资源和两种市场管理体制，着力于巩固和创新经营机制，改革发展迈出了新的步伐，航空运输主业发展水平发生了质的变化。

 

国航在做好产品经营“加法”的同时，也在努力做好资本运作的乘法。我们长期高度重视以联合促进发展，以整合聚集能力。在产业竞争激烈、资源约束日益严重的形势下，有力推进兼并重组，已成为我们抓住机遇、加快转变发展方式、促进产业结构优化升级、迅速实现跨越式发展的最佳选择。我们围绕既定战略，以兼并重组为主要手段，促进规模化、集约化经营，不断增强了企业发展的主动性。这种主动，是我们适应形势，抓住机遇，以我为主的主动；是坚持价值投资理念，实施稳健的低成本扩张的主动；是不冒进求功，有效防范风险的主动；是我们在高度内部整合的基础上，内外兼顾，互利共赢，实现国家政策、企业战略、地方经济社会发展和职工群众利益相一致、相融合的主动。

 

二、科学、理性的合作是实现共赢的基础

 

纵观全球航空公司之间的合作，按紧密程度从低高大致可分为四个层次：代码共享、联盟合作、航联营、股权融合。治大国如烹小鲜，企业的运营管理、竞争合作模式很多，但在共同的市场环境中，结果是殊途同归。对于国航在竞争与合作的发展上，我认为有三点经验值得分享：

 

一是取势。《孙子兵法》讲：“势者，因利而制权也”。对于企业而言就是要把握好重要的战略机遇。回顾国航十年来的市场合作典型案例：2004年，我们把握住的战略机遇，在海外成功登陆资本市场，不仅创造了海外资本市场上发行溢价最高的企业、投资者认购倍数最高的中国上市企业、近20年来世界航空公司上市募集资金最多的企业等多个行业之最，还借助上上市募集资金最多的企业等多个行业之最，还借助上市的东风扶摇直上，快速实现了核心业务一体化管控，解决了内部治理问题，实现了资源最优配置，为后续发展打下了坚实的基础；同年，我们入股山航，提升了山东地区对国航国际网络的支持力度；2006年，通过的复杂资本运作，我们理顺了与港龙航空的股权关系，与国泰航空实现了交叉持股并确立更为紧密的战略合作关系，对于促进中国民航业的整体健康发展具有重要的战略价值；2009年，我们控股澳门航空，并于次年增资控股深圳航空公司，提高了华南地区国际、国内客源的获取与服务能力；2010年，我们在行业低谷之时增持国泰航空公司股权，在投资收益和战略合作上都达到了较好的效果；2011年，我们合资成立北京航空、大连航空，逐步完成在全国的战略布局，形成了以国航为旗舰的多品牌体系，取得了比较好的协同效应。

 

二是明道。老子《道德经》讲：“独立而不改，周行而不始，可以为天地母”。对于企业而言就是要有科学正确的战略和管理理念。战略是国航近10年来配置资源、组织变革的强有力的指导，战略领先是国航重新确立行业领先优势的核心。在战略指导下，我们逐步破解了资源瓶颈、资源布局和管控模式等深层次问题，实现了发展速度与保障能力相匹配，完成了机队大规模转换、运营模式向枢纽网络化转型、运行与商务模式向信息化转型，促进了货运、维修等业务单元的专业化、产业化发展，市场控制力和影响力显著增强。从2002年到2010年，资产总额增长了3倍，净资产增长了11倍，机队规模增长了近4倍，客公里规模跃升至世界第10位（2003年为第24位，2007年为第19位），也成为世界上目前市值最大的航空公司，基本具备了全面参与国际竞争的规模实力。同时，经过多年的发展，我们清晰了产业经营和资本运作双轮驱动的理念。着眼航空运输及高相关产业的市场地位提升，立足上市公司平台，以生产经营为基础，以资本运营为载体，有效增厚了家底，提高了发展速度，强化了主业的地位和影响力，也赢得了资本市场高度认可。

 

三是优术。是指方法、策略和技巧一定要有过人之处。多层次合作是国航提升国际业务能力的助推剂。十年来，国航与众多伙伴在多领域开展了多层次合作，取得了良好效果。早在2000年，国航就与汉莎在中德航线实施代码共享。实现了国航在不增加运力投入的情况下，增加了国际航班班次，提升了航线品质，变竞争对手为合作伙伴，优化了经营环境；同时也借力进入欧美国内市场，扩展了自身的航线网络。目前，我们已经与27个公司在500多个航班上实现代码共享，覆盖了五大洲17个国家的70个（地区）航点，拓展了国航的国际网络覆盖，提高了在全球范围内服务客户的能力。联盟是比代码共享层次更高的合作模式。2007年，我们经过多年筹备，成功加入世界上最大的航空联盟星空联盟。五年来，我们借助星盟平台，国际经营能力得到有效提升，航线网络可达到181个国家的1160个目的地；我们共享常旅客资源，实现了与24个成员公司的常旅客奖励计划合作；我们加入星盟全球大客户计划，拥有星盟客户52家；我们在“同一屋檐下”开展地面服务业务，共享值机柜台、行李设施、中转柜台、休息室等服务设施；我们参与联盟集中采购，获得了较高性价比的市场产品。同时，我们借助联盟平台，通过推广销售人员、销售经理本地化，国际市场营销也逐步走出传统的华人圈子。

 

三、合作共赢是世界级企业的必由之路

 

理论上讲，企业之间在寻求合作的诉求主要有：建立规模优势、寻求市场突破、学习管理经验、整合优势资源、提高技术水平、分散经营风险、化解危机等。当前，随着全球经济起伏波动，航空市场的竞争加剧，航空合作日益深化，掀起了跨联盟、跨洲际之间的航空企业联营、并购和重组浪潮，全球航空市场的竞争格局正在发生变化。从中国民航产业发展来看，虽然国际市场快速增长，而我们行业的客运份额却从2005年的45.3%下降至到2010年的44%；货运市场份额虽净增长了9个百分点，但仍不到国际货运市场的1/3。航空公司是各国民航业参与国内外竞争的市场主体，安全生产的主体，是服务经济发展和全球化竞争战略的载体，做强做优航空公司，是民航强国的首要标志。尤其是面对复杂的经营环境，我认为中国的航空企业应该以更为积极的竞合策略开创国际合作新局面。具体有几个方面的想法：

 

一是要积极提升中国航空企业自身的国际竞争力。近十年来，世界大型航空公司的生存形态不断发生深刻变化，第一民航强国美国的航空运输企业不断调整运营模式和盈利模式，逐步摆脱大而不强的困局，欧洲、中东大型网络型航空公司迅速向全球扩张，亚太地区品牌航空公司不断涌现。其中的优秀企业致力通过联盟化经营和建立多中枢、大网络的运营模式，提升了效率和盈利空间，构建了明显的竞争优势。国际上的最佳实践启示我们：国有航空公司要提升自己的世界地位和竞争力，仅有规模体量的增长是不够的，仅有行政重组的外部推力也是不够的，还需要在建立具有国际竞争力的经营发展模式上作出主动选择，实现运营模式、经营品质和运营效率的根本蜕变。

 

二是要积极学习一流企业，建立有效合作的基础。中国民航业发展正处在加速发展的战略机遇期，尤其是在高瞻远瞩的行业发展导向下，主要公司经营管理能力与实力明显提升。但与国际一流企业相比，中国的航空运输企业在营运规模、经营品质和客户服务等方面确实还有相当差距。因此，我们要立意高远、放眼世界，通过学习、借鉴国际先进航空企业的成功经验，对标管理方法，取长补短，共同进步，减少内耗和同质化竞争，科学地实践民航强国战略。同时，还要从实际出发，关注国人快速增长的出境需求，从满足国内外客户需求出发，大力整合国内市场，加大国际市场开发力度，加强国内国际两个市场的战略协同，建立真正适合自身特点的枢纽网络。

 

三是要积极实践，勇于创新。当前，日美、欧美的航空公司之间已经开展了广泛的洲际航线联营，逐步蚕食国内航空运输企业的国际市场份额。对此，我们要加大对国际市场、联营航线等方面进行深度合作的研究与分析，在符合政策、法规的基础上，积极探索国际市场合作模式，把握合作机遇，大胆尝试，不断积累经验，提高发展水平。同时，也要更为关注全球航空政策，加大行业政策的参与力度，提高资源与权益的获取能力，尽快走出追随、模仿的现状，早日成为全球航空业发展的主导者。

 

各位嘉宾，未来充满机遇和挑战，合作与竞争将始终伴随着我们向前，国航将与各兄弟公司携手并进，将民航强国战略与企业发展相结合，为中国航空事业的发展作出应有的贡献！

 

感谢大家长期以来对国航的支持、理解和关爱，谢谢！