聚焦价值创造 变革赢得未来

2012年2月24日，凝结中航工业光电所人无数心血的光电研发中心正式投入使用，标志着光电所产业化发展“新老并重、军民结合、南北协调、对称发展”新格局的形成。这是光电所在集团“两融、三新、五化、万亿”发展战略指引下，昂首阔步，迈向“十二五”新征程的一个重要里程碑！所长王建刚在为研发中心泰山景观石剪彩揭幕时表示：泰山景观石寓意国泰民安、坚实长久和志向高远；光电所人要有泰山石一样的品性，要有向更高目标攀登的志向、雄心和抱负。

近年来，光电所在经营业绩方面成绩斐然，2007~2009年连续三年被评为集团A级“业绩优秀单位”，被评为2010年度集团“股东回报先进单位”、“价值创造金奖”，2011年在集团公司EVA考核中名列前茅。“十一五”以来，光电所累计交付航空产品8000余台（套），年均交付航空产品1000余台（套），总收入年均增长23.5%，民品三产收入扩大了近20倍，总收益也连创新高，圆满完成“十一五”规划中确定的各项发展目标，实现“十二五”良好开局，在探索发展质量与速度兼顾道路上，走在集团公司前列。一个“变”字总领，从变迁、变化到变革，以思变、求变应万变，在变革中抢跑领飞，实现新的跨越，是记者在光电所采访时最直接也是最深刻感受。

光电所近几年聚焦价值创造，坚持战略驱动，超前思维，整体谋划，全面实施，以持续变革应对外部市场环境的变化和挑战，奋力推进研究所转型升级；以持续变革激发体制机制的生机与活力，为组织机构注入常青的创新基因；以持续变革助推技术创新和管理创新，为做强做大做精主业提供强有力支撑，为实现建设国内领先、国际知名的火控与光电系统研发中心、成为世界一流的火控与光电系统供应商的愿景目标奠定坚实基础。

启动思维变革

放飞思想，变革观念，以思维革命引领企业跨越发展。

市场竞争的日益加剧给光电所的商业模式、组织结构及业务流程带来了新挑战，也对光电所领导班子的工作思路提出了新要求。王建刚则更清醒地认识到：目前，光电所身处的外部环境正在发生快速变化，市场经济的影响日益扩大，军工市场投资主体趋向多元化，武器装备采购机制发生重大变化，封闭的军工市场正逐步走向开放……面对深刻变化的形势，只有不断进行变革才能适应环境的变化，只有主动变革才能更好地生存和发展。2011年起，光电所领导班子坚持以科学发展观为统领，深入开展以“讲党性比贡献创先争优，固火控强光电跨越发展”为主题的创先争优活动，把“变革”作为工作的一条主线。

光电所提出大力推进思维变革、体制机制变革、技术变革和管理变革“四项变革”，促推光电所转型升级，实现由传统军工研究所向科研生产服务一体化的高新技术企业，由跟踪创新向自主创新，由传统产品和服务向全价值链产业化、体系化的三大转变。

王建刚经常告诫全所员工：“我们必须创新思维模式和行为习惯，全方位增强危机意识、市场意识、竞争意识；努力树立并持续增强对技术发展的敏感、对市场需求的敏感、对管理细节的敏感。”他指出，光电所目前存在的最大问题就是缺乏危机感，小富即安，自我感觉良好，看不到潜在的危机有多么大。一定要眼睛向内，不断地学习别人的优点，不断地检讨自己的问题，只有具备眼睛向内的胸怀，才能不断地进步。“我们不能阻止世界的变化，只有改变自己、适应变化，才有生存的希望。”

党委书记万里青要求：“我们要进一步开放思想观念，积极向优秀企业学习取经。要深入挖掘并弘扬光电所的优秀文化，要在企业文化建设中注入变革的基因，培养职工勇于变革、锐意进取的气魄与胆识，为光电所的改革发展提供坚实的思想基础。”

“深化改革难不难？当然难！”因为“变革我们远离市场的思维，改变我们小富即安的观念，改掉我们稍显浮躁的作风，改善我们纷繁复杂的流程，这些要破题，必须有突破现有体制机制的勇气，敢闯敢试，勇于化解矛盾，解决问题。”质量安全部部长卫星在《宁要微词不要危机》读后感征文中这样写道。

加快体制机制变革

革故鼎新，努力构建适应现代企业发展需求的组织和流程。

2011年，国家先后出台《关于国防科技工业投资体制改革的若干意见》、《关于建立和完善军民结合寓军于民武器装备科研生产体系的若干意见》等政策性文件，对构建寓军于民的国防科技工业新体制提出了明确要求。光电所领导层经过深入学习和思考达成共识：“长期以来，光电所以科研试制的研发模式为主导，习惯依照指令性计划开展研制工作，产品的研发速度和质量与竞争对手相比优势越来越小。以科研生产试制和小批量生产为主导的体系和模式难以满足用户日益严苛的质量要求。军民品发展格局的失衡，必将成为光电所基业长青的严峻阻碍。未来可能出现的某种新技术革命，也可能会颠覆现有的技术体系，使目前的市场格局土崩瓦解。”

光电所充分借助信息化平台，实现产品数据的电子化、研发过程规范化、物流控制的可视化以及产品全寿命周期技术状态管理自动化，最终使研究所科研生产管理系统达到对市场的快速反应、研发过程更规范、生产过程更柔性、人财物的使用更高效。加强非航空民品的产业化管理，进一步开拓电源产品及军民两用光电系统等业务领域，将酒店业和物业管理业务进行整合，实行规范化管理，扶植新的经济增长点，逐步探索出一种符合军民融合式发展要求的管理模式。2012年，光电所将进一步发挥资本效应，广泛吸引社会资源的支持，实现降低融资资本、增强造血机制、强力推进转型升级的目的，促进军民产业的协同发展。

万里青强调：“民品市场开拓非常不易，应该把握核心技术，科学发展，将技术优势融入经济社会发展体系之中，向价值链的高端开拓。”

光电所在市场竞争中充分发挥核心技术、核心产品及品牌价值和组织管理等方面的综合优势，不断在所擅长的领域做深做专，增强价值创造能力，积极打造军民协调的开放、敏捷、高效的科研生产服务体系，使光电所加速转变为以市场为导向、以资产为链接、以质量效益为准绳的具有市场竞争力的高新技术企业。

“光电所注重面向市场开展关键技术攻关和新品研发，加快科研成果产业化及民用航空、非航空防务、非航空民品、军贸及三产业务发展的多元化。”民品与三产部部长王旭平告诉记者，光电所有效利用军用技术优势，大力开拓民品产业，大力发展非航空防务和服务产业大有可为、前景可观，目前仍有很大发展空间。他对研究所光电传感器、民用光电产品、纺织机械控制等非航空民品项目的产业化发展充满信心和希望。

引领技术变革

探索新技术，掌握新技术，应用新技术，推进产品的升级换代。

光电所40多年的发展征程，创新自始至终贯穿其中，与时俱进、自强不息地不断创新，铸就了光电所的发展之魂。

2012年3月21日，中航工业董事长林左鸣到光电所考察工作，参观了光电所新投入使用的研发中心科研现场，并详细了解了光电所的核心技术、研发能力和主要产品。他指出，光电所的产品批量虽然不大，但掌握了具有前瞻性的关键技术，掌握着航空武器装备的“眼睛”。光电所要立足长远，在军民融合上下工夫，通过加强军民融合和校企合作，提升前沿技术探究能力及核心产品研制能力。

林左鸣希望光电所结合自身专业和技术优势，找准关键领域，从加强基础研究开始，发展核心技术和核心元器件，以此为突破点，反弹琵琶，弯道超越，在核心能力建设和军民融合式发展中取得新的成绩。

2011年2月，光电所启动洛南新

区搬迁工作，踏上开创研究所跨越发展新局面的新征程。这一推进研究所战略的重要举措，实现了光电所42年后又一历史性变迁。它带来的将是光电所思维、技术、机制体制、管理等各方面的巨大变革。

2011年10月，作为光电所研发能力上台阶的重点项目，数字化设计实验室完成硬件环境建设任务。它标志着对光电探测系统产品研制传统模式和研制流程的一种改革和创新，填补了研究所在该能力领域的空白。

2011年，某直升机产品当年鉴定、当年交付，实现光电所产品研发效率的又一突破。新型平显的列装，标志着我国平显进入数字化显示时代。

2011年8月23日，武警森林消防样机——“龙之眼”光电吊舱在东北大兴安岭地区举行的“绿色卫士-11”灭火实兵军事演习中表现优异。武警部队副参谋长认为该设备画面清晰，操控性能良好，在武警森林部队中使用更具优势。该型吊舱在第四届中国国际警用装备及反恐技术装备展览上也备受关注。

中航工业副总经理张新国2012年2月24日在光电研发中心做了题为《研究构建技术理论深度把握技术创新》的技术讲座。他在讲座中讲道：“光电所经过反复论证，决定把平显技术和全息技术结合起来，形成全息平显技术。这一组合最终催生了更高性能广角衍射平显的诞生。”

长期的创新意识培养和技术积累，帮助光电所在激烈的市场竞争中赢得了主动权。2012年，面对强劲的竞争对手，光电所凭借过硬的技术实力，在三项产品竞标中均以高分夺魁，一举夺得三项产品的研制生产权。

面对新的发展形势，光电所在总结几十年来成功经验的基础上，瞄准未来，认真思考自身在新一轮集团发展中的定位，积极研讨如何最大能力地支撑集团公司的“万亿”目标，系统谋划，做好与集团战略地对准和承接，修订提出了“专业为本创新为魂系统引领相关多元”的发展新思路。

王建刚在阐述光电所发展战略思路时强调了“四个坚持”：

——坚持专业发展为战略核心，始终将火力控制与指挥、光电探测与对抗、瞄准显示三大专业的发展作为战略架构的核心主题，通过专业发展不断提高企业核心专长，逐步形成并提升核心竞争力。

——坚持创新超越为战略灵魂，始终将技术和管理创新作为战略架构的魂魄，通过技术创新推动新产品、新型号的研发，实施组织变革和流程再造确保资源配置效益最大化。

——坚持系统引领为战略基础，始终将系统设计、综合和集成能力作为战略架构的基础，通过强化火控和光电系统总体的引领作用，带动红外、激光、电视、信息传输与处理、座舱显示与瞄准等专业和产品的发展，逐步实现专业领域的多维度拓展。

——坚持相关多元为战略方向，在强化核心竞争力的基础上，始终将与主业相关的领域作为业务拓展的方向，通过价值链和产业链的持续延伸，实现做强、做大、做精的发展目标。

光电所坚持系统引领，以技术领

先带动研究所的中长期发展，带动研究所整体效益的提升。研究所每年自筹资金，支撑所内一批自主立项的技术和产品研发，特别是针对核心产品组织技术力量攻关取得可喜成效。每一个五年计划立项的重大演示验证项目都会为下一个五年计划占领市场和技术双重制高点奠定坚实的基础。光电所在不断拓展电源产品、海军装备维修研仿及军民两用光电系统等业务领域的基础上，发挥研究所专业优势，以相关同源技术向非航空防务、非航空民品领域拓展，包括产业链上下游延伸，提升配套产品和服务的附加价值，推进光电核心元器件产业化。光电所与电子科技大学联合开发研制光电传感器，市场前景看好；与国家电网安徽电力公司和江苏电力公司签订了电力巡线吊舱研制合同，标志光电所正式进入国家电力市场领域，实现了民用光电产品市场零的突破。

深化管理变革

推进流程再造及信息化建设，打造面向市场需求开放敏捷的科研生产服务管理体系。

扎扎实实的管理创新工作有效促进了研究所科研、生产、技改等重大专项任务的完成。2010年光电所完成总收入21.4亿元，收益近3.6亿元，2011年光电所完成总收入24.1亿元，总收益4亿元，EVA3.5亿元，在航电系统公司名列前茅。

在采访中，记者了解到，光电所推进管理变革的着眼点是“两个适应”：第一是适应客户需求。通过研究客户的需求，科学制定了光电所的发展战略和专业发展规划。第二，适应市场竞争的需求。打造开放敏捷的科研生产服务体系，以战略为核心，通过流程和组织再造，逐步形成了科研、生产、试验、服务保障四大既相对独立、又相互支撑的业务板块；通过提升各业务板块的专业化，增强整体对市场和用户响应的敏捷度。

近年来，光电所加大管理创新的投入力度。2011年，管理创新项目《产品全生命周期下的双循环知识管理体系》获中国企业联合会管理创新二等奖、国防科技工业企业管理协会管理创新一等奖、集团管理创新一等奖。

如何实现产品全生命周期各阶段工作的大协同和决策系统的扁平化？科技部副部长宋爱华告诉记者：“2011年，我们对科研生产、市场开拓、外协外包等流程进行了全面的梳理和优化，实现扁平化管理，达到了挖潜增效的目的。我们引入全新的商业运作模式，重视用户关系管理，注重系统管理和规划，集中优质资源，在市场开拓、项目竞标等方面全面谋划、提前介入、主动出击，以领先市场的产品设计、研发和优质的服务满足用户需求，致力为用户创造价值。基于强化流程再造基础上的信息化管理取得可喜成果，PDM（产品数据管理系统）的应用实现了两区办公的密切协同、无缝对接，实现了产品设计、生产、试验等全生命周期管理，大幅提高了设计和生产效率，缩短了研发周期。”

光电所把EVA管理作为落实集团“质量效益年”部署的主要抓手，全面树立价值创造观念，深度分析影响价值链的关键环节，将EVA考核机制融入企业运行各环节，加大对成本费用管理、应收账款管理以及融资等方面的研究和探索；明确了以综合平衡计分卡为统领，EVA、6S、6σ等管理工具相互协同的管理创新模式。在全所范围内进行流程梳理和改造，以KPI考核推进流程优化，实现了预算管理、计划调度、物资配套、外协控制等40多项重要流程的再造和500多项流程的显性化。据综合计划部副部长杨晓峰介绍，光电所以预算执行为重点，发挥财务、规划、建设、审计、监察各部门的协同作用，有效促进了科研、生产、技改等专项任务的完成。同时，以《中航工业光电所管理纲领》为顶层设计指导文件，整体梳理、规划、完善研究所的制度体系，保障研究所健康有序发展。

“我们深知，与国内外成功企业相比，我们在发展模式、工作效率和实施方法还有很大差距，究其原因就在于我们的管理上存在不足。”“光电所要想在残酷的市场竞争中立于不败之地，究其关键必然是管理创新。”这是光电系统部员工张磊对管理创新问题的思考。光电所通过管理创新、流程的不断完善和改进，信息化水平的提升来提高产品研发能力，缩短研发周期，打造开放敏捷的科研生产服务体系，提升系统整体竞争能力，力争在研制开发进度、成本、质量上比竞争对手更高一筹。光电所将建立流程框架，推行质量管理体系标准与业务流程再造和管理信息系统建设相结合，逐步为各经营领域的关键业务确立有效、简捷的程序和作业标准。

光电所领导认为，创建质量效益型企业已成为航空企业的必然选择。近年来，光电所建立了数字化质量目标管理体系，按照产品设计、研制、采购、生产、检验、测量、综合服务的全寿命周期要求，全面实施量化管理，狠抓质量责任和质量意识的落实，全面实现了质量管理体系的优化完善与升级，有力推动了质量管理从初级的问题管理向高级的预防管理转变。同时，光电所注重进一步做好重点型号外场服务保障工作，以“快”制胜，从快速响应、快速抵达现场到快速分析原因结症、快速解决问题。

光电所在推进“四项变革”的过程中，广大干部员工加深了对研究所“专业为本、创新为魂、系统引领、相关多元”战略以及未来发展愿景的理解和认同，形成了“以人为本，诚实守信，开拓创新，追求卓越，为用户创造价值”的核心价值观；深化了流程再造和组织结构的整合；通过加强信息化建设，进一步改善了研究所整体的运营效率，提升了价值创造能力。变革创新的思维已成为全所上下的共识，变革创新的行动已经逐渐融入到企业的血脉之中，成为全体员工的思想观念和文化自觉。

光电所将今年确定为研究所科学发展的“加速之年”和转变发展方式的“突破之年”。全所上下正在不断汇聚变革、发展的智慧和力量，提升价值创造能力，与时俱进地推进改革和发展，时不我待地抢抓机遇，从容不迫地应对挑战和困难，满怀信心地走向未来，创造光电所更加美好的明天。