春秋航空的薪酬“平均主义”之于国企的意义

对高管画饼、给员工实利的薪酬模式让春秋航空有限公司（Spring Airlines Company Limited，简称“春秋航空”）快速发展，实践证明这也是适应市场经济的模式。国企在这里能够学到什么？

总是不按照市场规矩出牌的春秋航空又因为薪酬体系而成为议论的对象。春秋航空董事长王正华最近在接受媒体采访时表示：春秋航空普通员工的收入比其他公司要高，管理层的工资却只有其他公司同级别干部的三分之一甚至四分之一。王正华透露，自己与CEO一年的工资只有20多万元，相当于一个机长几个月的薪水，其他管理层有的连10万元都不到。

但是，在这种薪酬模式下，当年跟随王正华一起创办春秋国旅的团队成员，除一人去世、一人为官外，其余的仍在春秋。

管理层与员工搞“平均主义”，拉低收入差距，这似乎应该是国企特色。这种薪酬模式却在一个民营航空公司实施多年，还被归结为春秋航空能够异军突起的秘密武器。春秋航空的薪酬制度是否能够给国企带来什么借鉴？这种薪酬制度能够在国企中推而广之吗？围绕这些问题，本刊特邀深谙管理之道、对薪酬制度有长期研究的专家学者进行探讨。

如何看待春秋航空的薪酬模式？

春秋航空新闻发言人张武安：高薪酬才能引人才

开航伊始，我们就建立了这样的薪酬体系：飞行员、空乘等员工的收入比同类航空公司高，而管理层的工资仅与同类公司持平，甚至更低一些。

作为一个民营企业，如果薪酬与国有航空公司相比没有优势的话，就无法吸引到人才。比如我们的飞行员薪酬比一般公司要高20%以上。我们提倡管理层带头，吃苦在前，享受在后。同时，我们会给这些人一些股份，让他们的薪酬与公司的业绩挂钩。

多年来执行这样的薪酬体系，我们的管理层队伍比较稳定。薪酬只是其中一方面，给员工创造一个富有激情、有亲和力的大家庭的工作氛围，让他们在这里可以实现个人的价值，也是非常重要的。

中国社科院经济研究所剧锦文：一线员工高薪合理

企业为员工发放薪酬的目的至少有三个，一是给予员工付出劳动的对价，二是激励员工在今后的工作中做出更大的努力，三是稳定员工队伍。如果依此标准来分析春秋航空公司的薪酬制度的话，我认为是很合理的。因为作为高风险和高技术的航空公司，每一个员工的工作都很特殊也很重要，只有将薪酬定到与他们个人的努力相匹配的程度，才能保证他们尽最大的努力。

盛高咨询集团合伙人、人力资源管理专家冯晨晖：善待员工就是善待客户

我非常欣赏春秋航空对一线关键人员在薪酬上的关照。这种薪酬模式非常有利于稳定一线员工，对其他企业很有借鉴意义。春秋航空这样的服务型企业与传统制造业不同，接触客户最多的是一线员工，而管理层并没有太多机会接触客户。所以，怎样让一线人员更好地为客户服务，对民营服务型企业来讲是致命的。而且高管收入10万-20万元，仅仅是他们的工资水平。如果背后没有期权、股权等长期激励机制，这个模式也不可能长久。

日本航空公司（Japan Airlines Co., Ltd.，简称“日航”）CEO、著名实业家稻盛和夫在治理企业上有一个核心观点就是：企业必须优先考虑员工。他的逻辑是，重视员工，员工才会对企业感恩，饮水思源，从而对客户感恩，才会为客户更好地提供服务。这样客户满意度提升，客源才会源源不断。稻盛和夫的理念在我国也非常受欢迎。因为他抓住了治理企业的本质。这个逻辑在任何行业都是通用的，在服务行业尤为重要。

北京太智联合企业管理顾问有限公司董事长赵立朋：特殊时期的特殊薪酬模式

我们一般有三种给薪形式。第一种是按职位付薪，不管在岗的人是谁，在这个岗就是这个薪水。第二种是按业绩付薪，最典型的就是销售人员。第三种是按能力付薪，这更多体现在研发岗位或者航空的技术岗位，特殊的能力给特殊的薪酬。春秋航空的薪酬体系就是两套，飞行员、机长的薪酬可以比管理岗位都高。根据研究，管理层与员工的薪酬差控制在12%左右是比较合理的。

春秋航空施行这样的薪酬体系很正常。在国内，航空业主要被国有航空公司主导。春秋航空作为一个民营企业，想要获得像飞行员、空乘这样专业性很强的员工，有两种途径，一是与航空院校联合培养，二是从现有的航空公司去挖。没有一定的薪酬优势，很难挖掘到人才。均瑶集团下属的吉祥航空，也是施行这样的薪酬体系。

一个公司，想要迅速建立起与整个业态相均衡的模式或核心业务，要吸引人才，在某个时段肯定要采用特别的薪酬模式。这种薪酬制度不仅是在航空业，而且在一些发展非常快的行业也比较常见，比如电子商务，SNS社交网站等。企业一旦成熟，薪酬制度也会趋于正常。

北京太和睿信企业管理顾问有限公司合伙人季征：管理层低薪只是表面现象

深入分析，低薪的管理层反而稳定其实是表面现象。

从股权激励方面看，春秋航空建立时就实施了大范围的员工持股计划，股东有500多个，也就是说这些一直跟着王正华的老春秋人肯定持有一定数量的公司股份。春秋航空2006年（成立两年之际）就启动了上市计划，一旦上市，这是多么大的一张饼呀！这些远期的可观收入将抵消高管们对于现在工资低的不良感受，同时还可以激发更高的工作热情。这也是他们老人不走的主要原因之一。

再从薪酬给付多样化来看，随着经济发展与人力资源管理能力提升，越来越多的人开始关注整体报酬，如新型福利（特殊医疗、年金、高额低息住房贷款，学习提升等）、奖金、特殊津贴等。同时，春秋航空和春秋旅行社本是一家，民营旅行社的经营与管理都有很大的灵活性。民企高管在多家下属企业兼职并获得收入也是正常现象。同时，也有不少民营企业主将自己企业的某块业务或某区域业务包给自己的老部下所设立的公司，以这种方式使老部下获得额外收入。

对国企有何借鉴意义？

剧锦文：国企薪酬制度需分类改革

借鉴某些经验是可行的。比如将企业激励的重点不是放在管理层，而是放在能够影响企业核心竞争力的岗位或人员上。现行国企分配制度打破了国企“大锅饭”，但现在的问题是将国企管理层与普通员工之间的薪酬拉得过大，尤其是在诸如金融等垄断行业内。

栾幸先：很多点值得国企关注

春秋航空的薪酬模式其实是在特殊行业、特殊企业自身情况下的特例，但这个模式体现出的一些理念值得国企关注。

第一，薪酬设计应该从整体报酬的角度进行，应该全面考虑短、中、长期的激励，同时从不同层级人群的关注点出发进行合理的构成设计。一般来讲，职位层级越高越看重整体报酬，其对固定收入的敏感程度会越低，同时会更关注中长期的收入以及退休。现在一些国企实行的虚拟股权激励方案和年金等都是很好的尝试。

第二，薪酬模式应该体现公司经营特质与行业特性。春秋航空高管拿得比员工少，体现了一家低成本运营的航空公司的经营特质——“省”。高管们的工资都拿得少，还有什么不能省的呢？

第三，薪酬要有好的激励性，就要有内部差异化。比如春秋航空薪酬在业内有竞争力的岗位都是专业岗位，其他内部管理岗位在市场上并不具有明显优势。因此，要想进一步发挥薪酬的激励性，就要以岗位为基础创造一定的内部薪酬差异化，同时在有条件进行岗位内部竞聘的岗位间用薪酬创造竞争机会。

赵立朋：建立多层次的给薪制度

国企可以借鉴春秋航空的薪酬模式，要更有灵活性，建立多层次的给薪制度和多样的职业通道。我们如果能在这些方面多做一些改变的话，国企整体的竞争力可以得到更大提升。

季征：深入国企薪酬与市场接轨

其实，企业高管薪酬与员工的差距确实是一道难解的命题，但春秋航空的案例的确给了我们换一个角度看这个问题的方式。高管与员工薪酬差距大，在所有形态的企业中，是一个普遍存在的矛盾，而春秋航空的薪酬模式却把这个矛盾用薪酬结构的调整、股权激励以及薪酬给付多样化的手段进行了缓和。这对于国企薪酬制度改革有很大的借鉴意义。

继续深入国企薪酬与市场接轨，尤其是竞争性的国企与行业和市场薪酬的对接，使其薪酬体系能够更好起到吸引、保留和激励的作用；深入进行国有企业治理结构的改革，建立董事会并让董事会真正体现出投资人的意志，这样的董事会制定的国企高管的薪酬制度才能是激励与约束的统一；继续对国有企业高管进行中长期激励，但手段和形式可以有所创新，可以在不同阶段使用不同的激励模式，比如在治理结构改革还不完善的时候实行基于增值权的现金激励，待改革深入后再实行基于股权的激励；让薪酬更加向核心专业岗位人才倾斜，有效激励与保留核心人才，同时建立内部核心人才的识别与培养机制，通过人岗匹配等手段让人才与岗位的匹配度更高，同时对核心专业岗位实行薪酬与激励倾斜。

此外，薪酬制度的改革不单纯是薪酬水平的调整，更为重要的是人力资源管理机制的转变。作为国企，一方面要正视现状，另一方面要结合职业发展通道、人岗匹配等为员工建设出符合行业特点的长期发展机制，对于很多国企来说，员工所关心的问题中，薪酬水平的矛盾往往不是最大的矛盾，如何找到自己的发展通道和与之匹配的机制才是最为核心的问题。

在国企中能否复制？

剧锦文：国企缺乏独立性

目前，春秋航空的薪酬制度在国企中很难复制，主要是因为国企并不具有民企那样的独立性。尽管我国国企的薪酬制度改革已经有了很大的灵活性，企业在一定程度上能够决定薪酬水平和薪酬结构，但是，它仍然需要上级部门的备案、审批，这与民营企业是很不相同的。国企内部的分配需要考虑员工的行政等级、工作年限等因素，民营企业则主要与其业绩挂钩。此外，国有企业员工的福利和社会保障通常要好于民营企业。

赵立朋：国企薪酬制度不够灵活

现在国企的薪酬制度设计相对死板。拿春秋航空与国航相比，中国国际航空股份有限公司（Air China Limited，简称“国航”）是一个很大的航空公司，架构非常完整。而春秋航空的架构就不那么完整，一线组织也不全。两者对管理人员的要求不同，所以复制是不太可行的。

冯晨晖：推广到国企很难

我觉得推广到国企是非常难的。如果国企是垄断性的，这个思路对它没有任何借鉴意义。如果是竞争性领域的国企，参考度会大一些。但是现在国企都受上一级国资委的管理，薪酬制度设计可能会受到一些制约。它的薪酬制度，也要与当地类似企业平衡。

对高管的长期激励，在国企里推广也非常难。因为这很容易被人“戴高帽子”，说是国有资产流失。湖南的中联重科曾提出类似制度，但最后政府不同意，也就成了白条。

栾幸先：每个行业都有自己的游戏规则

推广较难，难点在于现在国企的治理结构改革尚未完成，竞争性、垄断性和行政性国企有差异以及国有企业承担较多社会责任。

治理结构不清晰，国企的董事会制度尚未完善，则国企出资人履行监督职责的有效性就难以保证，仍然需要行政性约束来从严管理，使得中长期激励机制难以市场化。不同“身份”的国企在实行中长期激励时待遇不同。垄断性的国企只能尝试以增值权为主的虚拟股票等方式；行政性企业则在业绩评价标准上难以形成统一，造成中长期激励难以实现。此外，国企的社会责任也使得以薪酬差异对员工进行激励的手段受到一定制约。

我们应当看到，春秋航空的做法带有典型的行业特点和市场因素。中长期激励与短期现金激励的作用在很多时候并不能相互代替。从传统国企按行政等级付薪，领导层级与员工层级差别明显，到春秋行业高管级别底薪，专业人员高薪的做法存很大的跨度。走市场化路线就要遵循市场的规则，符合市场规律，找准公司定位才能更有效发挥薪酬的杠杆作用。换句话说，原有的高层团队就足以支撑春秋行业未来发展吗？上市之后怎么办？高管层级和其他层级的对比关系可以持续吗？这些问题不是单纯靠中长期激励就可以解决的。

每个行业都有自己的游戏规则，不能照搬一种模式。国企薪酬体系的改革，单纯依靠中长期激励肯定是不够的，短期与中长期的结合，激励手段的多样化才是国企薪酬体系改革中的重要组成部分。