聚焦“长水时代”的东航云南公司(图文)

“长水时代”的谋略

　  对东方航空云南有限公司（China Eastern Yunnan Airlines.，简称“东航云南公司”）来说，转场不仅意味着公司正在以新机场为新的历史舞台，意气风发，朝气蓬勃，着手打造昆明区域枢纽，携规模和先发优势成为云南航空市场最具竞争力的航空公司，还饱含着云南省委省政府“桥头堡”建设“航空先行”的责任期许和“航空强省”战略“飞向世界”的开放愿望。

　　作为云南省最大的基地航空公司，东航云南公司在云南航空市场的占有率一度接近50%，但一直没有突破50%。新机场的交付使用为突破这个瓶颈带来强有力的契机。与此同时，近几年，东航对云南航空市场的运力投放力度不断在加大，以平均每年7架飞机的引进速度投放云南航空市场。云南公司党委书记李云峰说，云南公司现在已经有49架飞机，到年底机队规模将达到52架，按照马总的设想，云南公司要在昆明新机场打造“四进四出”的航班波，东航航班量必须占昆明新机场总航班量的50%以上。

　　东航总部领导的高度重视让云南公司“长水时代”的谋略更加饱满。东航云南公司将站在一个更大的平台登高望远、厚积薄发，直上云霄。

审时度势谋思路

　　云南公司按照“马总对昆明必须高起点的要求”，充分利用长水机场打造国家门户枢纽机场释放时刻资源的有利契机，审时度势谋求“长水时代”的发展思路。李云峰表示，随着时刻资源的放量和机队规模的增加，云南公司将深耕航线网络，力推“三三四”战略，即“三个全覆盖、三个区域枢纽中转网、四个层面立体航线网络”，最终实现昆明新机场“四进四出”航班波的打造。“长水运营两月，这项工作已基本完成，我们现在努力的方向是超过50%。”李云峰信心十足。

　　据了解，云南公司抓住昆明新机场时刻放量的机遇，准备建立4个航班波雏形。第一波从凌晨5点开始，东南亚、南亚、西亚远程航线到达转国内、省内航线出发；第二波从10点开始，省内航线到达转国内航线出发，国内航线到达转省内航线出发，省内、国内航线到达转东南亚短程航线出发；第三波从14点开始，省内、国内航线到达转东南亚、西亚及台湾地区航线；第四波从19点开始，东南亚短程航线到达转省内、国内航线出发，省内航线到达转国内航线出发；国内航线到达转省内航线出发；省内、国内航线到达转东南亚、南亚远程航线出发。

　　与此同时，云南公司还利用转场契机抢抓服务硬件资源。转场新机场运营后，云南公司两舱休息室增至6个，面积从520㎡增加至2083㎡；值机岛有4个，80个值机柜台，同时值机岛上还设有自助值机柜台，相对固定使用廊桥21个。这些资源占了昆明新机场将近一半的额度。良好的服务硬件资源为东航的服务品牌建设，为即将启动的枢纽保障体系（HCC）建设提供强有力的支撑。

运筹帷幄抢效益

　　转场是机遇也是挑战，在市场方面体现的更为直接。根据局方要求，6月25日至7月3日公司在昆明巫家坝和长水机场起降的航班量要调减10%-40%，涉及近700个航班。经多方协调，深入研究，公司采取“联程改直飞、减少短航线、临时外站过夜”等措施，降低转场期间的新老机场保障压力。

　　长水机场航班时刻放量后，东航在昆明与各共飞公司竞争航线数量增加、竞争航班密度加大，在客源未出现大幅度增幅的情况下，市场竞争更加激烈。为此，云南公司梳理现有航线网络，把运力向东航独飞航线、优势航线、高收入航线上集结，避免航线价格恶性竞争；同时，加强产品体系建设，提升营销产品的竞争力，推出云南经昆明至“江南”、“海南”游，经昆明至西安中转“西部游”，经昆明至香格里拉、拉萨“飞越滇藏”，经昆明至国际“三亚”（东南亚、南亚、西亚）系列产品和“东航机票+机场至昆明市区地面交通”以及“东航机票+昆明机场至地州四地”的航空运输打包产品，降低转场给市场带来的冲击。

　　采访期间，笔者获悉，7月份，云南公司取得了客运运输收入首度突破9亿元大关的好成绩。云南公司市场营销部施海波说，预计8月份的客运运输收入比7月份还要好。究其根本，施海波说，这应该归功于一个“早”字，早在总部7月份布置旺季生产任务时，我们在4月份就开始准备。云南公司市场营销部按照早计划、早安排、早组织、早销售的营销策略，牢牢把握运力投放与市场需求的节奏，确保了旺季旺收。据了解，暑运期间，在高效调配下，云南公司两舱收入在整个客运收入占比中明显提高。随着空客A330和波音737-800相继加入云南公司机队，北京、上海等主要航线的运力得到较好补充，边际贡献收入表现优异。同时，国际、地区航线通过减投增效，客座率、票价水平都取得了较大增幅。整个7月，东航在昆明市场占有率达43.4%，同比增1.3%。

敢于担当经考验

　　东航昆明新机场基地项目与昆明新机场同步规划、同步设计、同步建成，6月28日昆明新机场运营后，意味着东航云南公司“长水时代”的工作和生活正式开启。虽然，运营双月以来，东航云南公司取得了不错的成绩，但是过程却饱含艰辛。

　　与“巫家坝时代”相比，“长水时代”员工来回机场耗费在地面的交通时间至少要多出1个小时。除此之外，新的工作环境、新的运作模式、新的操作流程，这一系列变化都给云南公司干部员工带来了不同程度的考验。

　　“长水时代”一经开启，暑运高峰接踵而至，仅转场第七天长水机场的旅客出港流量就恢复到巫家坝的客流水平，现在则远远超过了巫家坝的客流量。同时，由于安检设施设备改为单机操作，大大降低了值机效率，原来老机场正常办理一位旅客行李只需1.2-1.5分钟，现在需要2.5-2.8分钟（不含安检开包情况）。为了保障高峰期旅客值机手续得以正常办理，缩短旅客办理乘机手续的等候时间，地服部值机室全体员工无条件加班，每天凌晨4：10分到岗迎接第一个于6：10分飞往拉萨的航班。

　　转场不到一个月，云南公司地服人就经历了前所未有的考验--7月21日的北京强雷暴天气、8月6日的昆明强雷雨天气和8月8日的台风“海葵”。地服部全体干部员工发扬“特别能吃苦、特别讲奉献、特别有爱心、特别重团结”的地服精神，赢得了旅客的理解和支持。地服部旅客服务中心新成立的廊桥队则克服了人员短缺及靠桥经验欠缺的困难，完成了一次次飞机接、退桥任务。其中6月28日对空客A330双头桥的成功接机更是让廊桥队每一位干部员工记忆犹新。当日操作双头桥的苏荣和张翠华也被同事们戏称为“桥王”和“桥后”。如今，廊桥队的接、退桥技术越来越成熟。

　　尽管云南公司早在去年就未雨绸缪地制定并实施了转场人力资源储备计划，招录并培训了包括乘务员、地勤人员在内各工种人员338人，但是，面对旺季生产、运力增加和转场磨合等问题，云南公司人力资源仍有明显短缺。旺季生产中，飞行员、乘务员的时间都被用的足足的，几乎再无潜力可挖。客舱部党委副书记、纪委书记、工会主席谢雁说：“月底排班最艰难。”然而，关键时刻，飞行员、乘务员们积极响应公司号召，报名参加青年突击队，哪里需要就飞哪里。东航云南公司干部员工敢于担当的行为和经得住考验的毅力也获得了东航集团公司党组书记、股份公司总经理马须伦的肯定：“云南公司能打硬仗，善打硬仗，能打胜仗。”

决胜未来文化引领

　　大事业需要大谋划，大谋划呼唤大意识。要在新的历史舞台上加速起飞，东航云南公司需要更宽的视野、更广的思维筹划未来。云南公司党委书记李云峰认为，文化是一种资源，是一种品格，是一种力量。无论是企业管理还是企业党建工作、群众工作等，只有贯穿了文化管理，工作才有了活的灵魂。

　　从巫家坝搬到长水，绝大多数民航员工不适应。时间成本、经济成本都在考验他们的心理承受能力。据了解，在搬迁新机场运营后，民航员工的辞职率呈上升趋势，相比之下，东航云南公司的员工队伍还比较稳定。这与云南公司党委书记李云峰倡导的文化引领力不无关系。李云峰说，转场前后，我们到各个单位宣讲“转场经济学”，让大家学会转换理念，学会换算成本。“转场经济学”：一是放大思维、扩展视野，让员工知道有付出才有回报。东航在长水投入了15个亿，投15个亿的目的是为了今后的50个亿、500个亿，每个人的口袋也会随之鼓起来。二是以时间换空间，让员工们意识到虽然每天早上班30分钟，晚下班30分钟，但是可以在路上理清一天的工作思路，学会思考每天工作中的得与失，从而求得进步。三是让员工加强跟周围同事沟通、交流，提高凝聚力。巫家坝的办公地点是分散的，长水的办公地点相对集中，增加了同事与同事之间见面交流的机会，尤其是员工与领导之间见面交流的机会。目前，靠着这种文化引领，“转场经济学”逐步深入人心。李云峰说，通过走访宣讲，员工都知道公司领导在想什么，下一步想干什么，有些政策许可的，能做的，我们尽量都做，不能做的，我们靠时间和时机去调整。

　　“关心员工、服务员工”一直是云南公司党委近几年在文化建设方面倾注较大精力的工作，云南公司在东航率先开办职工服务中心，率先推行“EAP”员工帮助计划，并不断往“广、深”方向发展和延伸。

　　“长水时代”任重道远，李云峰表示企业文化建设将依然摆在工作中的突出地位，努力做到“从工作和生活上、从物质和精神上为广大员工提供全方位的服务和人文关怀”，使员工的幸福感、归属感逐步增强，从而使公司的向心力、凝聚力、生命力和文化软实力得到有效提升。