东航的转变、转型和发展：三场战役收获启示

　　2011年10月30日，中国东方航空股份有限公司（China Eastern Airlines Corporation Limited，简称“东航”）公布第三季度财报，公司前三季度实现营业收入632亿元，同比增长14%；归属于母公司的利润57.59亿元，同比增长13%，前三季度利润已超出去年全年利润总和，并创历史同期最好水平。

　　这一成绩大大出乎业内人士年初的预测。如果说东航去年的赢利与世博会和国家的注资不无关系，属“情理之中”的话，那么今年面对高通胀、高油价、高污染和高铁的严峻挑战，东航的赢利则是“预料之外”，是在市场上“真刀真枪”地拼搏而来。东航的增长，已然实现由外援支持式向内生式转变，由过去的输血向自身造血转变。

　　在东航采访，耳闻最多的几个词就是：转变、改变、变革。那么，东航的变化究竟在哪儿，又是如何发生的呢？

两个“小动作”，引出大理念

　　理念引领思路转变。《周易》有言：“穷则变，变则通，通则久。”变来源于不得不变。

　　2008年，东航面临着重重危机——生存危机、信任危机、信心危机。危急时刻，2008年12月12日，东航新领导班子组建，原南航集团总经理刘绍勇被任命为东航集团总经理；原中航集团副总经理马须伦被任命为东航集团党组副书记、东航股份公司总经理。

　　如何尽快带领东航走出低谷、摆脱困境，是新领导班子走马上任遇到的第一个重大课题。而引人注目和发人深思的是，新班子到任后的“动作”却是两件“小事”：一是东航所有管理人员和员工都把手表拨快10分钟，由此有了“东航时间”；二是东航领导国内出差带头不坐头等舱，把最好的服务资源留给旅客。

　　东航集团公司总经理刘绍勇这样阐释“东航时间”：把手表拨快十分钟，是为了让每位东航人都能以只争朝夕的姿态提前进入工作状态。而在这简单、朴素行为的背后，隐含着我们“走向新生，重振东航”的起跑信号和“加油”的呐喊声。如果人人都能领会这个精神，同时间赛跑，东航就能更好地适应市场变化，满足客户需求，改进管理工作，提升运行效率，最终打造出精细化、个性化的优质服务品牌。因此，这个意义上的“东航时间”，是笨鸟先飞的勤奋，是敢为人先的勇气，更是超越时空、迎头赶上的决心。

　　至于“国内出差不坐头等舱”措施，东航总经理刘绍勇解释说，我们把最好的客舱座位留给旅客，不仅为东航创造更多效益赢得空间，而且也便于管理者收集旅客对公司的反馈意见，及时发现和纠正服务中存在的问题。

　　小变化蕴含着大理念。东航集团党组书记、股份公司总经理马须伦在接受记者采访时说：理念决定思路。思路正确打胜仗，思路错误打败仗，没有思路打乱仗。管理者必须从理念转变入手，靠新的理念引领东航发展。

　　那么，东航究竟该如何发展？东航新班子提出了“安全发展、内涵式发展、和谐发展、借力发展、创新发展、三结合发展”这六大发展理念。

　　安全是航空公司的根本，东航在此基础上提出的“有安全不等于有一切，没有安全肯定就没有一切”、“保证安全的时间越长，越能长时间保持安全”又给安全发展理念注入了新的内涵。

　　外延式发展为辅，内涵式发展为主，使东航走得更稳健。和谐发展，使员工气顺心齐。借联盟之力，完善国际航线网络；借地方政府之力，获取地方入股资金和财政补贴；借兄弟同行之力，寻求各种可能的合作方式。创新发展，使企业坚定不移地走科技创新之路。“三结合”发展，则实现了把生产经营与资本经营结合、专业经营与产业化经营结合、产品经营与品牌经营结合——这些全新理念使东航在市场营销、人力资源管理和服务系统再造方面令人耳目一新。

一个解码会，“解”出大战略

　　2009年12月4日夜，节气临近大雪，在外行走的人们明显感受到阵阵寒意。此时，位于上海青浦区一家培训中心的会议室却是热气腾腾。激昂的鼓声不断，欢呼的人浪此起彼伏。东航股份公司首次进行的年度战略解码工作研讨会正进入高潮。

　　会议采取了畅所欲言、信心传导的“头脑风暴”方式。参加研讨的有股份公司总助以上高层领导、各分子公司和二级单位以及机关的主要领导。经过三天的“头脑”碰撞，大家对公司推出的2010年战略方案给予高度的肯定，对2010年公司一定要打赢的东上重组、世博保障、全力扭亏、枢纽建设、改革改制等七场硬仗充满信心。

　　每个与会者都围绕自己分管的任务提出完成的“通道”：需要何种资源，需要何种协助等。每场硬仗是什么、不是什么、成功后的蓝图以及衡量指标、有利不利因素都归纳得清清楚楚。

　　以前分解指标的常规做法是，开完年终工作会后再定考核指标，任务层层下达，而战略解码会则是上下一起开展“头脑风暴”，在“碰撞”中形成共识和目标。各级管理者对自己做什么事、怎么做事、和谁协作做事在“碰撞”中得到明确，跨部门协调机制得到高效推动，同时对本单位、本部门下一年的工作有了清晰的认识和具体的执行计划。今后，东航还将逐步攻克流程再造、组织转型、薪酬激励、人岗匹配等难关。

　　年度战略解码会使东航人尝到了“甜头”，战略解码也被各基层单位和部门推广和普及，成为群策群力解决工作中所遇各种难题的一种有效途径及方法，并由此形成了一种制度。解码已是东航的一种文化、一种理念。马须伦用五句话、四十个字来概括：“将帅一心，上下同欲；激情澎湃，士气高昂；挑战别人，超越自我；勇担责任，敢挑重担；年年加码，仗仗精彩。“

　　通过有针对性的战略解码，东航的核心战略清晰地浮出水面：要打造一个枢纽网络型航空公司，必须坚定不移地推进上海浦东机场的国际、国内复合枢纽建设以及西安、昆明的枢纽建设。

　　东航虽然不做低成本航空，但一定要努力降低成本，通过成本优势战略挤出利润；通过品牌经营战略提升公司的品牌美誉度和行业标准的话语权；通过信息化战略抢占市场制高点；战略决定成功，细节决定不败，通过精细管理战略从市场获得利润的最大化。

　　理念一变，市场营销路子也就随之产生全新的变化：从过去占地盘向占市场的思路转变；从过去到处占市场到占重点市场、核心市场、关键市场转变；从过去重视航线的宽度、广度向重视航线的深度、厚度转变；从过去票价由高到低的“向下营销”向买票越早越便宜、越临近起飞越贵的“向上营销”转变；从过去重视点对点向注重枢纽网络营销转变。

　　战略的转变带来了效益的提升。经过国家政策的鼎力扶持，经过全公司上下三年来同心同德的鏖战，东航终于扭转颓势，资产负债率由2008年的115%下降到2011年的80%；净资产由负110亿元变为正197亿元；利润由2008年亏损138亿元到2010年盈利58亿元，而今年前三季度股份公司已经盈利61亿元，利润额是历年最好水平的7倍多！

　　战略的转变也提升了东航形象。中央和各省政府对东航的支持力度加强了；媒体对东航的正面报道增多了；员工的精神状态改变了，信心、干劲更足了；兄弟航空公司的经营会又开始琢磨、研究东航的策略了……

　　2011年，东航凭借优秀经营业绩荣登《财富》“2011最具创新力的中国公司”排行榜，BrandZ“中国最具价值品牌50强”，位列“上市公司品牌竞争力排名第三”及“沪深主板市场企业竞争力排名第六”，并成为央企首家被中国工商总局评为“中国驰名商标”的民航企业。尤其是在撤离我国在利比亚公民、驻日中国公民和侨民的国家紧急行动中，东航变现突出，忠诚地履行了民航企业的社会责任，向党和人民交上了一份满意答卷。

三场“大战役”，收获新启示

　　2009年和2010年，东航用两年的时间成功应对了“两场危机”：国际金融危机对全球航空业的冲击；东航自身存在的生存危机、信任危机、信心危机。

　　而成功的关键是打赢了“三大战役”：起死回生的生存之战、东上重组的发展之战、世博保障的扬名之战。

　　刘绍勇说，“起死回生”比“死而后生”更难。人员还是这些人员，资产还是这些资产，却要把企业救活。2009年，国家给东航注资70亿元人民币，东航股份公司又通过资本市场融资70亿元，目前东航资产负债率明显下降。国家换了班子、给了票子，我们自己要找到路子。

　　新班子进行了大刀阔斧的内部改革。2009年，东航实施了届龄干部提前退出、空缺岗位公开竞聘等机制。一夜之间，183名处以上干部退出现职，同时，东航拿出103个中高层管理岗位进行公开竞聘，200多名管理人员通过竞聘走上新的岗位，竞聘比例高达67%，管理人员的年龄和文化结构得到优化，青年人才的工作热情得到激发。

　　东上重组是牵涉到7万人的重组，牵涉到1700亿运营资产的重组，牵涉到中央企业和地方企业的重组，牵涉到两个上市公司的重组。重组后，东航和上航结束了同城竞争的格局，实现了价格共进、控制共行、航班共保、代码共享，资源得到统一使用。而“东上重组”的效应也得以快速显现，提高了资源使用效率，降低了运营成本，增强了盈利能力。通过资源整合，节约成本3.15亿元，减少重复投资6.8亿元，东航、上航在上海两大机场地面服务代理的航班份额增至74.2%，员工的精神面貌发生了很大变化。

　　世博保障是东航的扬名之战。东航共投入近7亿元，收获了巨大的精神财富和物质财富，整个世博保障使东航增收40多亿元，直接贡献利润12亿余元。

三场胜仗给东航带来三点启示

　　第一场战役的启示是辩证对待“难”（nan）与“难”（nan）的关系。人对困难的态度决定了事业成败，面对困难，知难而进，困难就不再成为困难；反之，躲避困难，困难将会成为灾难。

　　第二场战役的启示是处理好“立”与“破”的关系。重组要获得成功，必须做到四方有利：国家有利、社会有利、股东有利、员工有利。任何一方的缺失，重组都不可能成功。其中最难做的就是员工的思想工作，很多企业重组失败就在于此。对于员工最关心的岗位薪酬、福利待遇问题，东航坚持了“不立不破”、顺势而为的原则，做到了“没有一个上访的，没有一个下岗的，没有一个降薪的，没有一个免职的”，确保了公司的稳定、和谐。

　　第三场战役的启示是摆正了“舍”与“得”的关系。东航“四位一体”保障世博，既是赞助商，又是承运人和参展商，同时还是世博现场服务保障商，世博重要的VIP团队全部由东航和上航接待。东航在世博保障上舍得投入、不计得失，最终，天道酬勤，舍而后得，东航既贡献巨大，又名利双收，赢得了巨大的精神财富和物质财富。

　　此外，在党和人民最需要的关键时刻，东航人挺身而出，不计得失，攻坚克难，奋力拼搏，承担了急难险重的运输任务，作出了艰苦卓绝的努力。

　　2010年4月14日早晨，青海玉树发生7.1级强烈地震。当天15时22分，东航飞机第一个在玉树巴塘机场降落，为玉树运送了第一批救援专家、第一批武警消防官兵和第一批医护人员。第二天一早，又是东航飞机把第一批伤员接走。

　　在青海玉树抗震救灾中，东航不仅创造了“四个第一”，还实现了“五个最多”：投入运力最多、航班量最多、专业人员最多、救灾项目最多、运送伤员最多。此外，员工与公司共捐款500万元。东航西北分公司被中共中央、国务院、中央军委评为“抗震救灾英雄集体”荣誉称号。

　　在甘肃舟曲发生特大泥石流灾害后，东航听从党中央指示，按照当地政府要求，承担了大量紧急运输和航空摄影任务，员工与公司共捐款200万元。

一群“小人物”，感动大东航

　　经过东航各个基层党委推荐，员工投票、评审会审核，今年年初，上海保障部贵宾服务室的朱燕华、中货航飞行部的戴阜宁、东航客舱部头等舱分部的李文丽、上航乘务长吴尔愉、甘肃分公司维修部的劳务工何浩等十人当选为2010年感动东航的年度人物。

　　感动东航人物的评选是2009年初由马须伦总经理提议开展的。当时东航正经历着从低谷逆转的艰苦时期，为了打好生存之战，东航所有的员工都埋头苦干、奋力拼搏，涌现出很多感人的事迹。开展活动的初衷是“寻找身边的感动，发现眼前的榜样”，让这些默默奉献的人感受到企业的关注。这些都是员工身边最普普通通的人，是员工能够时时看到的奋斗目标和参照物，也只有这样的榜样，才更可亲、可敬、可信、可学。感动东航寻找和树立的榜样是具体的一个人，是具体的一件事，但更是一种精神，一种积极向上的、可以传承的、永不过时的精神。

　　两届感动东航人物评选共选出20名感动东航年度人物和20名提名人物。其实，感动东航的人物又何止这二十人、四十人？

　　市场营销委市场销售部总经理李刚家在青岛，自己只身在上海工作。他全部身心都扑在工作上，没日没夜连轴转，千里迢迢赶来看望他的老母亲都来了一个月了，每天却只能自己一个人呆在家里。为了看看儿子，老母亲竟和儿子一同到单位来加班。

　　在刚刚成立的网络收益部，国内航线二部的闻杰因胃病入院治疗，但始终惦记着工作的他，竟然从重症监护室偷偷溜回办公室继续坚持工作。国内航线一部的周齐，前几年查出患甲状腺瘤，手术后仅两周就重返工作岗位。2009年，网络收益部收回总控职能，周齐的工作量又增加了，加班工作到深夜已经成了他的生活定律，仅5、6两个月，他就累计加班200多小时。偶尔能够正常下班，女儿都会很惊奇地问：爸爸，今天你怎么回家吃饭了？

　　员工热爱企业的前提是企业对员工的关爱，对此体会最深的是东航的劳务工。

　　现在，东航劳务工的福利待遇正在向合同工靠近。他们与合同制工人一样，也纳入了“三险一金”；他们一样享受午餐补贴、高温补贴等福利待遇；他们基本全部加入了公司工会，公司从行政全额划拨经费让他们正常参加公司工会的所有活动；他们的岗位与薪酬改革已经纳入东航整体改革计划，薪酬结构与合同工保持了一致，这为劳务工今后的职业发展打开了通道。

　　今年东航的地面服务岗位就梳理了300多个关键生产岗位，面向所有劳务工进行招考，考进录取者可转为合同工。上海保障部今年就有100名劳务工转成了合同工。

　　在干部管理方面，用人理念也发生了明显的变化。自从2009年东航拿出100多个处级干部位置在全公司公开竞聘后，现在公开竞聘成为东航选拔干部的常态。公司规定空缺岗位中50%以上要拿出来公开竞聘。不少优秀员工从公开竞聘脱颖而出。有的年轻干部破格跳岗，（？）也有分公司的基层干部通过竞聘升任公司总部的机关正职。

　　马须伦说，东航新的用人理念就是八个字：品德、激情、能力、业绩。我们提倡做“老实人”，不要做“老好人”，用数据说话，“以业绩论英雄”。我们采用战略绩效考核制度，从下到上，人人有指标，个个有压力。

一本英雄书，引发新思索

　　最近，一本《最高职责》的书在东航飞行员和管理层引起巨大反响。

　　2009年1月15日，全美航空公司机长切斯利-萨伦伯格沉着冷静地将受鸟击导致双发失效的1549航班迫降在纽约附近的哈德孙河上，且机上人员全部幸存。在萨伦伯格这本自传体书籍的封面上，有句话引起了飞行员深深的思索：“什么才是我们生命中最重要的”？

　　刘绍勇总经理说，他用一个晚上的时间一口气读完了这本25万字的自传。他为萨伦伯格机长对“职责”的专心致志所感动，他提议东航每个飞行员和管理人员都要读读这本书，正如该书的副标题所说——看英雄机长如何用一生的信仰寻求安全之路。

　　萨伦伯格的诸多名言在东航飞行员中流传：“我接受的训练使我不能容忍任何低于职业最高标准的事，所有航空界的工作者都有一个共同的责任：致力于保证每一天都安全。零事故始终是我们追求的目标。”“我最为钦佩的是那些在工作中恪尽职守，有着全神贯注的专业精神，并总是想使下一次飞行有所超越的人”。

　　刘绍勇认为，这种职业精神不仅飞行员应该具备，航空公司的所有干部员工都应该具备。

　　对于已经取得的成绩，东航人有着清醒的认识：东航近年来的发展变化，是上级领导亲切关怀的结果，是公司各级领导班子团结奋斗的结果，是东航全体员工艰苦努力的结果。总之，是人努力，天帮忙，政策好。但政策好，天帮忙，更需人努力。我们决不能因为没有事故发生，就可以高枕无忧；决不能因为经营连续盈利，就可以消减斗志；决不能因为资产质量有所改善，就可以盲目扩张和发展；决不能因为队伍整体稳定，就可以脱离实际；决不能因为作出一定贡献，就可以骄傲自满。

　　东航领导层更多关注的是东航的未来，想使公司下一步的“飞行”比今天更有所超越。

　　2012年是一个重要的转折之年。东航要打造世界一流企业，首先必须坚持航空运输主业优先、率先、领先策略，加快“走出去”步伐，提升国际化水平。2012年更像一个“跑起来”和“飞起来”的分水岭。

　　2012年还是一个转型之年。客运方面，东航要从传统承运人向现代服务集成商转型。不再仅仅把旅客从一点运到另一点，而是尽最大可能满足旅客的一切需求，把生意做到旅客购票前和到达后。货运方面，东航要从航空货物运输企业向航空物流服务企业转型。东航将考虑产品体系、枢纽、信息技术支撑和引导这三方面的因素，对机队结构、客舱设施设备、信息化产品、营销体系等进行战略调整。对机型要进行精减，预计到“十二五”末，东航机型总类将缩减到约十种。

　　2012年还是东航一体化战略开始实施之年。目前长三角城市一体化的进程加快，东航市场区域一体化的进程也紧跟其步伐节奏，组建大区管理模式也是势在必行。而“空地服务一体化”措施也将稳步推进，以克服目前各地服务标准不一的弊端。东航正是想通过精细、精准、精致和精彩这“四精”服务以及采取一系列系统、科学、卓有成效的管理措施，实现自己“成为具有世界竞争力的航空公司”的目标。

　　2012年更是东航枢纽建设的关键之年。今年6月东航正式加入天合联盟后，得益于联盟及其他13家成员公司的航线网络的衔接，东航旅客将可通过一票到底、行李直挂和无缝隙中转到达世界168个国家的921个目的地。上海浦东和西安目前已经形成“三进三出”的航班波。浦东的中转旅客人数在去年增长62%的基础上，今年1至10月又同比增长24%，东航明年的目标是使浦东、西安向成熟型枢纽迈进，并抓住昆明新机场投入使用的机遇，按照“四进四出”的航班波设计，加快打造昆明枢纽建设。

　　“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”。东航在危机中变化，在变化中转型，在转型中成长。在东航，你能时时处处感觉到变化，也许唯一的不变的就是“变化”本身。