蔡阳：探索东航信息化变革

　　图：蔡阳：中国东方航空公司首席信息官在2011“IT价值峰会”做题为《探索东航信息化变革》的演讲。

　　2011年8月18日上午09:00，由ITValue和商业价值杂志主办的2011“IT价值峰会”正式开幕。中国东方航空股份有限公司（China Eastern Airlines Corporation Limited，简称“东航”）首席信息官蔡阳做题为《探索东航信息化变革》的演讲。以下为演讲实录。

　　蔡阳：谢谢主持人，各位同行大家好，我是第一次来参加三亚的IT价值联盟峰会，首先大家对航空公司的感觉是垄断，实际上航空公司是竞争的，在上海有四家客运公司，航空公司参与的是竞争性的公司。

　　今天我想跟大家报告的是东航在过去一年半做的信息化的变革，分成三个部分，第一，先讲我们的变革，第二进一些具体的举措，就是怎么把信息部分变成一个产品服务，第三，培养人才的理念。

　　首先我们讲信息化的变革。在21世纪初的时候，东航在中国IT方面是比较领先的航空公司，后来IT部门减少，到了2008、2009年的时候公司经历了挫折，几乎没有任何项目可以自己做只能做一些简单的规划，在2009年底的时候，公司决定重振信息部门，包括招聘了CIO，后来2010年的时候实现了整合，整个部门再加上招聘的外包等，从20个人迅速发展到300多人。一个信息部门要做的是信息理念的改变，刚才几位同仁也讲到，IT怎么从技术支持的部门变成价值创造者，而技术支持最简单的要么是运营，要么是开放，而技术创造者本身首先做的是先减低技术的成本，接下来是减低业务的成本。其次，它能够通过业务的整合、流程的梳理，达到业务价值的最大化，换句话讲，就是信息部门的价值是通过业务部门的价值实现的。随着信息部门定位的转变，东航信息部做了几件事，对于国企分子公司比较多，首先建立了信息一体化的机构，此外把IT的开发部门转变成IT产品部门，一会跟大家分享一下它的区别。此外，对于项目的建设成立 项目管理办公室，对于国企，IT的采购流程非常长，要求也非常多，以前平均一个采购需要9个月的时间，在我们的努力下改成了3个月。另外东航信息部首先在东航内部实现了IT人员采用年薪值，就是市场协议值，这在东航内部也是第一个创举了。

　　关于IT战略，信息化不能靠用户的需求来做，因为如果按照用户的需求来做，做的是最急的，而不是最需要的，过去IT的做法，业务部门战略制定了以后，开完会把会议记录给你，IT部门实施，现在我们建立了一个方法，就是业务战略在制定以前由信息部门的产品经理参与讨论，然后大家制定一个IT计划，由IT部门实行。在一个企业当中，对IT部门指指点点的部门很多，大家都在叫IT，IT应该怎么做，我们要各做各，对于业务部门首先把战略搞清楚，将来5年的发展战略是什么样的，把这个图画出来，我们IT部门和你一起担当责任协同开发。此外，我们IT预算和战略规划体系，我们现在在东航建立起一套从IT战略到企业构架和具体实施的战略框架，这个框架具体的来说页面左边这套，有三年IT发展路线图加上公司每一年的战略任务，打个比方，2011年市场硬仗和预算，然后分为各部门的战略解码以及每个月的具体任务。最后，由于航空业激烈的竞争，我们也非常难，现在公司内部既有年薪制，也有传统国企的薪酬制度，也有劳务工，我们认为一个信息部门的文化是把大家融合在一起的前提，我们提出了八个字的文化，首先是关爱，接下来是IT部门的天职，就是创新、协作和成本。

　　第二个部分想跟大家分享一下东航信息部怎么把开发部门转变成为一个产品部门，这里要讲一讲，什么是产品经理？大家有很多技术经理，有技术经理、有项目经理，为什么要有产品经理呢？过去IT的理念要么是建设系统，要么是运营系统，我们认为被用户接受满足需求的应该叫做产品，而不应该是系统，既然升为产品了，作为一个产品就必须拥有一个产品的要素，就是左边的包括研发、推广、品牌包装和客户满意度以价格或者是OIO，除此以外，我们在竞争当中IT部门特有的产品需要，比如说，产品线的配套，竞争力对比，如果我是后建的，我应该有后发优势，用户体验的设计和专职的产品经营，为此，把整个公司主要的信息系统梳理了一遍，就是建立公司几十个经理人，收集用户的需求，只有在产品的开发过程中，它和项目经理一起，换句话讲，项目经理做的是一锤子的买卖项目结束了以后，把这个系统交给产品经理，产品经理管理这个产品的生命周期，此外有创新的精神，注重用户体检。

　　这里跟大家分享一个东航移动客舱的故事，作为航空业，电脑系统有一个盲点，就是全球各地的机场、机平和机舱，而对于客户的需要，我们只需要在这几个点上把客户的信息传送到旅客身边，解决了什么问题呢？就是传统是从纸制的定单，有地面人员人工传递、VIP单位、餐单、旅客名单，特服名单等，好处是可以很快。这是移动客舱的需求，既有关于旅客的信息，也有关于航班的信息，也有旅客的生日，飞机维修等各方面的信息。为此，我们进行了长达到一年反复的研发和使用，东航飞全球151个城市，而且限制也很多，飞机上不能用电话，我们的乘务员连个口袋都没有，飞机上充电困难等一系列的限制，为此我们从去年四月份，首先是在一个Windows太开发了一个模板，后来发现用户体验不行，飞机上非常摇晃，两个手操作非常困难，必须要单手操作，去年我们就放到了Ipone上，但是又发现问题，我们乘务员在飞机上用一只手拿不起来，或者是拿起来了以后，就支撑不了很长的时间。后面我们在今年三月份的时候，在东航三个枢纽，上海、云南、西北全面上线，今年接入了公司的主要核心数据库。这是咱们的线路图，随便说一下，这也是用联通的网络，我们配备了这400套的设备，但是不断的适应中，发现了很多具体的问题。第一，在机平和一些偏远的地方连3G网络不稳定，此外还有数据线的准确性的问题，在具体对我们操作来说，他们也反映了很多的问题，每次飞机过站的时候，大概有三四十个人员冲上飞机做清洁，我们的乘务长非常忙根本是没有时间体验的。

　　东航的乘务员有1700个，如果每个人配备一个的话，就有1700个，如果每两年换一次设备，这个成本是不得了的，因为还有数据，要做到这个，我们在半个小时内用这些数据推到设备上。这方面我们客户了很多巨大的困难，大家在这个照片看到乘务员的出勤楼，专门打造了几百个小格子，每个格子里面放一些小型的使用说明书、充电器。我们每周开发一个新的版本解决前面的问题，此外，我们彻底和乘务成员修改他们的工作流程，把他们的工作手册全部做了修改，能够配合我们的推广。除此之外我们也考虑到交接的问题。

　　接下来我们跟大家分享一下企业，对于航空公司，培训很难，工作时间长，用户体验的要求很高，要本要好看一点。给大家分享一下，这是去年9月份第一板，那时候用的是Windows model，我们发现至少按6个键才能完成所有的功能，这是去年12月份IPAD，这还是不错的，但是不是IPAD2，还是比较重的。

　　这是今年三月份的03版，最右边的那张图是乘务长巡舱的时候，可以看到金色的是代表金卡，银色是代表银卡，把旅客的偏好信息和旅客的积分，沟通旅客采用的语言和行李做了进一步的展示。

　　这里做一个小结，我们公司已经配备了400套，可能还会再配套400套，做到了东航每条航线上至少有一到两个，他们是功能强大，界面美观等，现在也可以拍照，回去以后可以下载，把飞行员用的系统也做了对接，开发了移动飞行网等。这是我们现在用的Ipad版。

　　最后我们跟大家分享一下培养人才的理念，每次我们招聘人员的时候一般分为三个程序，一个是程序员的程序，第二个是设计师的程序，第三个是企业构架师的程序，我们发现程序员总是招不到人，但是所有的人多申请企业构架师，哪怕是大学毕业一年的，或者是大学毕业生，他也认为他是做企业构架师最佳人才。我们一直纳闷，大家为什么对IT人才的境界没有深刻的认识，我们认为从企业开发者、设计者、构架师、企业构架师有四种不的境界，他们的区别在哪里。最初级的企业开发者，对需求利用，对于平台，所有的开发都是建立在平台上对于前后的界定也知道，最明白的是功能，对成本也知道一些，这时一般的开发人员。第二个境界是设计者的境界前面开发人员的境界的技术上，深度又加强，对需求不仅明白，能够理解和参与需求的制定，深度更加深了一点。此外，对于右边这张图除了功能成本以外还有可靠性，对这个系统的安全考虑得更多一点。第三个境界，深度更深一点，需求是参与和探讨，控制了解得更加的深入，对成本功能了解得更加的环全面。最高的是企业的构架师，可以明白和影响IT战略，可以在一个平台上调校、协作、依赖各个业务系统。企业构架师要做到这些，我觉得右边框框里面讲需要做的一些工作和能力，需求管理、开发管理、运营管理等等。

　　企业构架师最重要的任务是通过建设一个个单独的项目，能够演变公司的构架，没有一个企业的IT构架是成熟的，是全面的，但是也不可能在一夜之间，在一年当中改变构架，只能通过现有系统的升级和新系统的建设影响，如果这样做的话，大家要做的是从左到右的演变，左边是明了现有的企业状态，右边是toB，这个讲的是大家认同的构架，中间是通过项目的建设，IT业务的整合，而且需要中间信息部、采购部、规划部、财务部一起努力做企业构架的演变。

　　这里讲个例子，同样是碳，既可以是金刚石，也可以是石墨，一个是最硬的，一个是最软的，但是用不同的原则组合会产生不同的结果，我们通过什么办法，什么原则组合我们的IT技术构架，我们觉得需要六个原则就够了，而且不仅仅是IT部门有，而且还要影响所有跟IT投资相关的业务，让他们知道我们为什么采购这样的东西，六个原则分别是简单、透明、标准、模块、可衡量，生命周期。

　　我的汇报就到这里，大家有什么问题这两天我们再个别的交流，谢谢大家！