国内外低成本航空成功模式对河北航空的启示

　　民航资源网2011年5月17日消息：全球有60多家廉价航空公司，仅欧洲就有20多家。目前，欧洲的20多家廉价航空公司运营着500多条航线。市场份额已经超过了20%。低成本航空概念：主要经营客流量大的短程航线，多在二级机场起降，不提供免费餐点等服务。下面以美国西南航空公司（Southwest Airlines Co.）和我国的春秋航空有限公司（Spring Airlines Company Limited，简称“春秋航空”）为例，简要概括它们的特点。

　　美国西南航空公司创建于1971年6月18日，是以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国民航业记录，利润净增长率最高，负债经营率低，资信等级为美国民航业中最高。美国西南航空的低成本运营模式主要来源于其成本控制理念、创造性的经营管理和政府的政策支持，具体有以下几个方面。

　　1.网上销售，降低销售成本。西南航空公司建有自己的订票系统，并且不提供座位预定服务，不使用CRS（Central Reservation System）系统，这样旅客每购买一次机票，西南航空公司至少节约3美元订票成本。同时，西南航空公司率先实现网上订票，目前至少有一半的机票销售都是通过网络直销实现的，节省了代理费。

　　2.使用单一机型。由于西南航空机型种类单一，公司的飞行员和乘务员可以驾驶公司所有飞机，维护工程人员能修公司的任何飞机，因此机组的出勤率、呼唤率、机组配备率都始终处于最佳状态，为调动飞机和更换组员带来许多方便。

　　3.使用二级机场，节省机场起降费。西南航空公司通常选择在二级机场起降，一方面，由于二级机场收费比较低，可以降低公司的成本支出；另一方面，减少了机场的拥堵，保证了飞机的准点率和飞机高利率起落。

　　4.点对点、高频率直航，提高飞机日利用率。在航线布局上，西南航创立了独一无二的航线模式--点对点直航，即选定两个旅客来往频繁的城市，确定往返航班，有时15-20分钟就可以实现往返。由于节约了每次往返航班时间，在很大程度上提高了飞机的日利用率。

　　5.创造性的人力资源管理。创造性的人力资源管理主要表现在：选择性聘用，谨慎选聘员工；就业保障，对员工口头承诺，在经济不景气的时候不会大规模裁员；自我管理小组，设置以团队为单位的组织结构，并给予团队足够的自主权去管理；业绩挂钩的高报酬，激励员工努力工作；广泛的培训，提高员工专业水平；缩小地位差别，公司中的员工应该人人平等；信息共享，这是真正将员工看成企业主人的行为。

　　6.谨慎的财务策略。美西南航空之所以敢于在航空业不景气时拓展市场，与公司谨慎的财务策略分不开，主要表现在公司的收支平衡。

　　7.国家的政策支持。美西南航空公司能取得今天的成就，其中最有利的外部因素是政府对其放松管制，即自由飞行和资源配置市场化。

　　春秋航空公司成立于2004年5月26日，由春秋旅行社创办，注册资本1亿元人民币，是以商务旅客为主的低成本航空公司，以上海虹桥国际机场为主要起降机场。春秋航空的盈利主要归功于采用“两高两低”、“两单两控”的经营战略和精密的航线格局，具体表现在：

　　1.控制可控成本和日常经营管理费用。春秋航空规定经济舱旅客可随身携带的行李为15KG，比正常航班低5KG，以降低飞机的配重；飞机补考廊桥，省下飞机停靠廊桥的费用；机上不提供免费餐食，只免费供应一瓶300ml的饮用水，需要餐食可以付费购买；使用塑料登机牌，可以重复使用等。

　　2.低营销费用。春秋航空采用电子客票，旅客可以到春秋国旅现有的营业网上订票，除了特价票之外，网上支付可以再优惠30元。春秋航空的乘客中大多数为年轻人，他们信赖电子商务带来的便捷高效，公司拥有这样一批消费群体，为春秋航空采用电子客票降低销售成本提供了条件。

　　3.高日利用率和高客座率。据春秋航空公司估算，如果飞机每天多飞2-3小时，春秋航空公司的飞行运行成本将被摊薄超过10%，它在保证安全的基础上，将飞机的日飞行保持在11-12小时。另外，随着不断的发展和旅客的认知，春秋航空公司转变为白天黄金时段主要以高密度航线的商务航班为主，利用早上和晚上的时段飞行多点旅游航班，保障了高客座率。

　　4.单一机型和单级舱位。所谓“两单”措施是指公司保持单一机型、单一舱位。春秋航空公司的机型只有一种，这样有利于减少航材备件、降低维修成本、人员培训特别是飞行员的培训费用，以及有利于空乘人员对设备的熟悉；机舱布局也只有单一的经济舱，没有头等舱，共180个经济舱位，其设置的同等经济舱座距也有利于增加飞机座位数量。

　　5.与旅游公司协同发展。春秋航空集团有自己的旅游公司，航空公司与旅游公司协同发展，保证了公司的客源。春秋航空公司从诞生之日起就采取低价策略，使更多人能够乘得起飞机，吸引了大量客源，但更重要的原因是为了配合旅游产品提供低价、优质服务，这样一来，其旅游产品便有了巨大的价格优势，旅游和航空的融合更是为航空低成本奠定了基础。

　　尽管国内外有很多成功的低成本航空的模式可以借鉴或套用，但只是简单的借鉴和套用是不够的，也要结合我国经济发展形势和市场状况，认真做好分析，制定长远的发展战略和合理的市场定位。结合我公司的实际情况，可以建设以下几点：

　　（一）提高航空公司竞争力，关键是提升服务品牌。其中，服务品牌应包括服务产品的品种、品质和品貌三个方面。航空公司所实现的是人和物的位移，是一种服务产品。我公司作为一家新公司，品牌建设比较薄弱。克服同质化，体现差异化是品牌建设的一个亮点，主要应在提高便捷性上下功夫，使旅客节省时间和更加方便，把航空运输的优势更好地发挥出来。

　　（二）打造相关的航空产业链条。在航空运输产业链中，航空公司仅是该链条中的一环，处于市场的最前端，其收益弹性很大，但成本大多是刚性的，致使它又处于盈利“微笑曲线”的最低端。航空公司会拉动链条中的其他环节如航食、培训基地、维修基地、旅游、酒店等相关产业，所以有必要打造以河北航空公司为中心的整条产业链。

　　（三）提高飞机的日利用率。目前国内航空公司的平均利用率仅为9小时左右，而欧美航空公司的利用率平均都在11个小时左右。如果每架飞机每天增加1个小时利用率，按照20架飞机计算，全公司一个月就可以由此增加近600个飞行小时，这就意味着航空公司在不增加任何租机或购机支出的条件下，等于每天“增加”两架飞机。正是为了达到这个目的，低成本航空公司通常都选择不拥堵的“二线机场”，从而有效提高飞机日利用率。

　　（四）留住航空业人才。当前我公司的主要矛盾是跨越式发展的模式和日益增长的相关航空业人才需求，应强调公司“员工第一”的价值观，让员工具有强烈的企业归属感，能有效提高工作效率和效果，保持员工离职率最低。