简谈我国通用航空产业发展出路及其商业模式创新？

摘要： “商业模式”不仅是各类媒体广泛传播的热点字眼，更是当前经济形势下创业者和企业家的关注焦点。本文结合北京大学创业基础课程内容，较为系统地论述了商业模式的概念及其基本要素，并对其重要性进行了总结。其次，本文概括了一个好的商业模式应具有的特点及其如何进行商业模式的创新。然后，通过分析当前中国通用航空领域的急迫形势指出商业模式的创新是其出路所在。最后探讨了通用航空领域如何进行商业模式创新。

引言： 在2013年9月，作为第十五届北京国际航空展的志愿者，在北京国家会议中心与一位通航前辈交谈中，他语重心长地说说：“通用航空产业，现在最重要的不是资金问题，而是商业模式问题。只有创新的商业模式，才能使通航驶入它的鼎盛时代。”

这是我第一次听到商业模式，也是第一次引起我对它的疑问：“什么是商业模式?”“为何商业模式的创新如此重要?”许多人同我一样一直以来对通用航空无限神往，并渴望抓住机遇，肩负时代的使命。但是，之前除了对低空开放政策、资金等表面问题简单了解外，我的视野里并没有其商业模式的概念。而在2014年北京大学春季学期开设的《创业基础》课程学习中，我才真正地认识商业模式及其重要性。

其实，当今，“商业模式”不仅在各类媒体上成为一个广泛传播的热点字眼，更在创业者或者企业家的心中成为新经济形势下的焦点。但是，什么是商业模式，为什么商业模式如此重要，如何进行商业模式的发现和创新呢?本文尝试对这三个问题进行总结和探讨，并结合中国当前通用航空的形式谈通航的商业模式发现和创新的紧迫性和可能途径。

一.商业模式概念

商业模式，最广泛的定义来自于《Business Model Generation》：A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers and captures value [1]. 更直接一点就是按照卡普兰的说法，“企业抓住价值的方式。[2]”而按照朱武祥和魏炜两位教授的观点，商业模式就是“利益相关者的交易结构[3]”。虽然关于商业模式的定义多种多样，但是其核心点在于“创造价值”。戴尔的“直销模式”，美国西南航空公司的“低成本的战略”等都是非常经典的商业模式。Richardson Allen(2006) 认为，商业模式包含三个层次的理解，分别是战略层面，营运层面，经济层面。商业模式可以由以下六个部分组成：定位(who you are)、业务系统(what you do)、关键资源能力(what you have)、盈利模式(how to win)、现金流结构(what left)、企业价值(what it values)。(具体描述可以参考《发现商业模式》[3])因此，商业模式不同于管理模式，也不仅仅是指盈利模式，它是一个围绕着利益的系统结构，这里围绕利益的因素包括了供应链、客户、市场等。

二.商业模式的重要性

开锐创富投资有限公司创始人劳莘说：“没有没落的行业，只有腐朽的商业模式”，商业模式是企业生产的灵魂。现代管理学之父彼得·德鲁克在上世纪90年代指出，当今企业之间的竞争，不仅是产品之间的竞争，更是商业模式之间的竞争。

据统计，1998-2007年间，在成功晋级《财富》世界500强的27家企业中，有11家认为他们的成功的关键在于商业模式创新。而2008年，IBM对一些企业的首席执行官的调查：几乎所有接受调查的首席执行官都认为任职公司的商业模式需要调整;三分之二以上的人认为有必要进行大刀阔斧的变革;其中有一些已经开始寻求商业模式的创新。可见商业模式及其创新的重要性已经逐渐被企业和创业者们认识。

总之，“好的商业模式可以举重若轻，化繁为简，在赢得顾客、吸引投资者和创造利润等方面形成良性循环，使企业经营达到事半功倍的效果[3]”而许多仍处在发展初级阶段的行业或者企业，它们往往缺乏成熟的商业模式，其成败又取决于其对商业模式中定位、盈利模式等不明确。比如，中国通用航空就是由于盈利模式模糊、利润对象不明确、利润点把握不准确成了阻碍其发展的瓶颈。而那些失败的企业要么因为缺乏创新的商业模式，要么在于无法根据市场变化很好地践行和更新其商业模式。

三.商业模式如何创新

创造商业模式需要考虑：

(1)你是谁的利益相关者?

(2)这些利益相关者有什么价值可以交换?

(3)如何设计交易结构?

这也是朱武祥和魏炜教授的深刻结论。那到底什么是好的创新的商业模式呢?它应该具备以下几个特征：

(1) 自己很容易复制，但又能一定程度避开竞争;

(2) 自己能够很容易被理解，但又很难被模仿;

(3) 自己有标准，一个运营系统具有多层收入;

(4) 自己现金充沛，而且可以让“利益方”依附自己发展;

(5) 自己具备可持续性和自我进化。

正是因为具备这些性质，使得企业具有自己的基因，能够抵御外界竞争，又能有能力扩张，又能保证低成本。如何才能进行商业模式的创新呢?首先要进行交易结构分析。分析交易结构的过程中，界定清楚内部、类内部和外部利益相关者，是设计商业模式、并且判断一个商业模式的价值创造能力的前提。然后通过分析交易结构确定其交易价值，寻求其价值最大化。目前有商业模式设计的相关指导，大都按照商业模式的六大要素进行设计。而且一个创新的商业模式需要对每个环节都清晰明确，瞄准利润点，进行设计，而非追逐，这样就能做到“守株待兔”。

四.当前通航产业的形势和出路

前文已经提过，我国通用航空这几十年几乎没有太大的进展，而且相比于美国等国家，我们仍然处于非常初级的水平。而我国的通航发展的瓶颈我认为最关键问题在于缺少创新的商业模式。首先我们要了解什么是通用航空?当前具体的形势到底如何?然后分析如何在商业模式上寻求出路。

民用航空分为商业航空和通用航空，其中商业航空是指以航空器进行客货运输的航空活动，就是常见的航空公司的运营模式，而除了商业航空之外就是通用航空。我们熟知的有公务通航、航拍、救护、气象探测、航空旅览、空中巡逻、农林喷洒等等。

图 1 公共航空运输与通用航空增长速度对比

图 2 中国民用小型飞机数量

图 3 历年各阶段成立通航公司数量

图 4 航公司注册资本规模分析

截至2012 年底，我国已经成立的通用航空公司共有111 家;我国的通用航空公司大多属于中小型通用航空公司，注册资金大多在1000万到5000万之间，占到通航产业的58%;注册资本超过5000万的仅有29 家，占到通航产业的26%。截至2013年11月，我国注册通航飞机为1631架，比上年底增加311架。现有70个通用机场及329个起降点，通用航空飞行约为57 万小时，通航正以年均16% 的速度发展。但是，从产业生命周期的角度看，我国通用航空尚处于快速发展的“生长阶段”，其基本特征表现为产业规模尚小，产业环节不完善，制约发展的制度性因素普遍存在，构成产业发展的基本要素正处于从无到有的生长期，围绕飞行的运行体系(机场网络、油料供应、维修MRO、固定基地服务商FBO、飞行服务站FSS 等)尚未健全，特别是人力资源的短缺严重制约通用航空发展。据统计，2010年国内航校培养1355名飞行员，不及总需求一半。目前我国飞行员初始培训规模不足美国的1/20;目前国内全动模拟机有80多台,占全球的5.6%，模拟机培训规模不如美国的1/7，发展水平仅相当于美国70年代水平。目前,从事飞行员培训的国内航校及通用航空公司不足30家，而美国经FAA批准设立的航校有600多家。据2011年统计数据，我国主要的通航作业类型是教学训练(63%)、执照培训(11%)和工业作业(11%)。

相比于国内，美国截止2008年，就已拥有近23万架通用航空器，占世界总量的2/3以上。美国通航年飞行2500万小时，运输1.7亿人次，约有4000家通用机场为公众开放，而供通用航空器使用的机场、直升机起降机场共17500个，而航空公司航班可以抵达的机场仅为500个(仅洛杉矶，就有34个公用机场，其中5 个为商业航班机场，其余为通航机场)。其有约2.5万架飞机由个人驾驶进行商业飞行;约10 万架飞机为私人使用;约1.5万多家公司拥有自己的通用航空飞机进行公务飞行，在美国任何一个时刻，天空中都有超过6000 架飞机在飞。通航每年可为美国创造1500亿美元以上的产值，同时提供126.5万的就业机会。仅1998 年通用航空就为美国创造产值450 亿美元，为54 万个劳动力提供了就业机会。据2011年统计数据，私人飞行占美国通航飞行小时总量的1/3，航空器总数量的2/3。公务飞行和执照培训是美国通航第二、第三大作业类型。而欧洲的通用航空以公务飞行为主。

除美国之外，欧洲截止2011年共有公务机4266架，公务飞行连接了所有欧洲重要的金融和商务中心。公务航空活动与欧洲GDP增长的关联程度高达80%。目前巴西在册通用航空飞机13965架，仅次于美国之后，是世界第二大的通航机队，其中25%的飞行集中于经济发达的圣保罗州。迪拜是中东地区通用航空的中心，在新迪拜国际中心机场的迪拜执行飞行中心，每年可接收10万架次的公务机起降。

未来几年中国公务航空市场将快速增长，至少需要公务机600至1000架。以目前国内公务专机每小时飞行收费2万至3万元人民币，每架飞机年飞行在500小时计，国内公务专机市场年营业额将可达到600亿元人民币。“21世纪，谁要是在中国的通用航空市场上站得住脚，谁就能成为中国新一代的亿万富豪。”中国民用飞机开发公司副总经理杨杰说。

图 5 通用航空其数量预测

以上的数据归纳既说明了中国通航发展的巨大挑战又说明了其隐含的大好机遇。根据当前的通航形势，我们除了急切盼望国家能够有效开放低空空域以及建立高效的审批体制外，我们急需进行通航的商业模式创新，正如那位前辈所言，只有商业模式的创新才能是通用航空驶入它的鼎盛时代。商业模式是其发展的基因，除此之外别无他法能够拯救通航。

那对于通航领域的商业模式有哪些呢?又如何进行通航的商业模式发现和创新呢?

五.如何进行航空产业商业模式创新

根据商业模式的6大内容，我们进行商业模式创新的探讨。

第一，首先需要进行商业模式的定位，也就是确定利润点。好的利润点一要针对客户清晰的需求偏好，二要为构成利润源的客户创造价值，三要为公司创造价值。目前通航的主要利润源可以为：技术层面、服务层面、管理层面。它们包含了机场建设、飞行器设计(或者飞机租赁)、公务机业务(私人飞机业务)、飞行员培训业务(执照培训)，航空游览(旅游)、农林喷洒业务、航空摄影、航空快递等等。只有确定了你所着眼的方向和目标，瞄准利润点，才可能进行下一步的商业模式设计。

第二，我们需要确定通航的利润源。这里是考虑商业模式中的盈利模式和业务系统。通用航空利润源是指通用航空公司提供的商品或服务的购买者和使用者群体，他们是通用航空公司利润的唯一源泉。为了实现通用航空的利益最大化，首先要考虑的是利润源的长效性和持久性，必须在各相关通用航空公司利益与各环节客户利益之间形成平衡。对于通航来说，最大的利润源就是科学运营和深化合作[4]。这也就是说利润源来自内部和外部。内部靠得是经营，外部靠的是合作。

从经营角度来说，通航包括了管理层面(“中枢掌舵”)、客户层面(“动力需求”)、服务层面(“核心目标”)、技术层面(“护航支撑”)、资金管理层面(“润滑保障”)这五个方面。至于合作方面，可以有技术合作，服务合作也可以是竞争对手合作或不同行业合作。通用航空的产业链带动的不仅是航空，更有金融、IT、物流、教育等等。所以寻求的这种合作需要深层次的，持久的，共赢的。比如人才-高等院校、飞行员-培训基地、飞机-设计公司等都大有可为之地。

第三，寻找利润杠杆。所谓的利润杠杆是指通用航空利润杠杆是指通用航空公司提供产品或服务以及吸引客户购买和使用企业产品或服务的一系列业务活动，利润杠杆表现为公司的投入，利润杠杆的作用是撬动“奶酪”为我所有[4]。这里就包括了公司的营销模式和商业逻辑。这里的利润杠杆其实涉及的是商业模式中结构、系统方面考虑，如自由现金流结构。它包括了自身的管理和对外的营销。好的管理，如财务管理的标准其实就是一个杠杆。平衡的杠杆才有转动的可能。如果内部无序，本身产生矛盾，又如何抵御外部矛盾?而一个好的营销模式又往往能够放大利润。比如做好宣传，打造品牌，树立形象。当前通航需要深入地开发潜在客户，吸引或推进合作，创造新的概念和思维，打造全新的体验和服务，打破行业间的桎梏，融合社会资源，结合工业与人文，切入人心地寻找认同。

不可否认的一个非常重要的方式就是肩扛社会责任，打造公益通航品牌。勇担救灾救援责任，结合艺术之美，提供志愿服务，将产品提供儿童和学校供教学，提供社区保障等等。将思维打开，航空不仅是航空，更是一个大平台，它必将改变未来人类生活。所以，一定要将通航融入生活，融入人心，真正地发挥龙头拉动效应。

第四，维护利润支点。这不仅需要一个企业标准，更需要一个企业文化，或者是价值理念。它已经是战略层面上的一种保障和支持。它考虑的是商业模式中的企业价值。一个通航企业所有的核心竞争力是什么，那么它的支点往往就是什么。按照朱武祥等观点，如果定位是起点，那么这个利润支点其实就是商业模式的归宿，其决定了企业的成长空间、成长能力、成长效率和成长速度。

这个利润支点对前面的盈利模式等是一个保障，是其持久创造价值的根本，也是其价值评价的根据。通用航空的支点是什么?文化理念、人才、技术。当前通航严重缺乏人才，尤其是领军人才，这是它发展的短板。重视人才的培养，是通航发展的战略大计。例如，鼓励将100万名8—18 岁的孩子带上天空，让他们体验飞行的乐趣，激发他们对于航空的爱好。表2[5]是中国未来需求的估计，但是真正具有战略眼光和高端技术的人才才是通航最需要的。

表 2通用航空人力资源需求增长量[5]

商业模式的创新是企业得以发展的根本出路，也是当前通用航空突破传统思维、扭转亏损局面的必然选择。实现其商业模式的创新，要在每一个商业模式设计环节中，瞄准目标、站在战略高度，结合经验和国情进行具体设计。我希望中国通用航空领域能够尽快赶上发达国家，让我们的百姓能够真正自由有效地享受这片蓝天!