中航工业管理提升与创新工程（上）

编者按：构建集团公司管理体系是中航工业管理提升与创新工程的核心任务，按照体系构建步骤，中航工业黎明等5家单位成为首批试点单位。企业管理部本期推出了黎明、自控所和昌飞3家企业，结合管理提升活动的实践谈认识、谈思考、谈做法，现撷取部分内容以飨读者。

黎明公司：试点先行 系统建设 全面构建管理创新体系

按照中航工业首先优化生产制造管理流程的要求，中航工业黎明结合公司制造型企业的实际特点，选择机匣加工厂和盘轴加工厂两个单位为试点推进工厂。公司采用价值流分析方法，从最基础的直接创造价值的生产制造管理领域入手，以精益思想为指导，带动与工厂管理运行状态相关的职能部门，同时采用可视化、标准化等管理方法和手段，对生产管理流程进行全面梳理，通过建立基于流程和结构化的方法体系，以统一规范的形式，将各种先进方法工具与业务工作有机融合，实现管理创新体系工具化，并通过试点实践，进一步强化对流程的改善和有效控制，剔除流程中的非增值环节，提升流程质量和效益，增强流程创造价值的能力，探索管理创新体系的实际运行机制，形成通用的推广模式。

按照集团公司对试点单位的要求，黎明结合试点工厂实际情况，对照集团SQCDPT（安全、质量、成本、交付、效率、团队）六大绩效指标体系重新梳理各项指标，在生产厂和班组两个层级分别建立基于SQCDPT六大绩效的指标体系，并采用标准化、可视化等管理方式，在现场积极开展各种精益工具方法的开发与应用。

具体措施：一、以绩效为导向，进一步完善指标管理体系与基于指标驱动的绩效考核管理体系。二、规范公司生产制造领域流程体系，实现从生产制造流程清单到流程固化、优化、信息化的全生命周期管理。三、组织精益工具培训，让试点工厂掌握相关工具的应用方法并试应用适合的精益工具。

自控所：扬帆起航 实现管理系统的提升与再造

中航工业自控所作为“构建集团公司管理体系”的五家试点单位之一，对于借力集团东风，扬帆破浪，实现管理系统的提升与再造进行了周密部署。

一、完善管理创新体系三级组织建设。5月，自控所成立了所长挂帅的管理创新委员会（兼管理提升与创新工程的领导小组），设立从委员会至推进办、部门推进组的三级管理创新推进组织，明确各级组织权责。

二、确立“工程”实施目标。自控所围绕研发与生产两条主线，以“补足管理基础，实现能力突破”为标准，筛选一批所级管理提升与创新项目，根据项目管理要求，做到两个明确，即每个项目目标明确，实施部门或团队责任明确。业务分管所领导根据流程分工进行项目认领，负责顶层资源协调和决策支持。为确保穿越部门和多业务流程的综合性关键项目实施质量，成立针对性所级专家指导组，负责指导、协调项目责任部门或团队确定项目细化实施方案。

三、明确“工程”保障机制。自控所通过将管理改进项目设计为事项型KPI，实现了管理创新项目与IBSC战略执行体系的捆绑运行，得以按照统一部署、监督过程、评价效果、反馈激励的运行机制，把管理变革工作落在了实处。面对本年度内管理提升与创新工程的部署要求，持续运用现有管理创新工作开展机制，确保全所各项目的顺利推进与实施效果。

四、营造创新文化氛围。自控所领导主持召集多轮管理专题研讨会，通过“兼听、众论、多辩”，确保各项目管理课题立项工作高质量完成。

昌飞公司：“理”“道”“术”相结合 全面推进管理提升活动

中航工业昌飞从基础管理专项提升、管理信息化推广应用和构建制造业务类管理体系三方面组织开展具体工作。

树立“管理面向流程”的工作方向，以“理”（核心价值观）为统领，以“道”（行为准则）为保证，以“术”（措施、手段、工具）为支撑，践行“三观”（即市场观、客户观、成本观），开展领导干部“三带头” (即带头学、带头讲、带头用)活动，强化“三结合”（即科研生产经营与先进管理相结合，先进管理与信息化相结合，信息化与考核相结合）。以试点分厂为重点，工作内容涉及全范围，全员参与，全公司协同推进。

公司以IBSC为统领，以绩效提升为目标，将战略目标分解成科研生产的具体业务指标，强化目标管理和过程管控，推动效率提高和效益提升；以信息化为管理平台，将各项基础管理与信息化手段充分结合，实现数据说话，系统评价，自动奖惩；以流程建设为纲，推动实施面向流程的管理，通过梳理、规范科研生产经营流程，保障各项业务高效、增值；以管理标准化为基础，固化标准和规范自主作业管理，使日常管理工作疏而不漏，保证各项工作始终具有连续性；以精益改善为核心，引导全员参与改善，实施全员、全过程、全方位地持续改善,消除流程中的各种浪费，把管理可视化与改善相结合，不断实践和丰富管理“工具包”，逐步形成“法在前，情在后”，中西文化融合的精益昌飞管理文化。