构建中航工业特色的领导力开发体系——GE公司领导力开发及对我们的启示

美国通用电气公司（GE公司）不仅创造了巨大的商业成功和丰厚的经济效益，更因为培养造就了一大批卓越人才而著称于世。仅从优秀首席执行官（CEO）这一维度来看，高峰时世界500强企业中的CEO有三分之一来自GE公司，GE公司被称为“世界级CEO的摇篮”当之无愧。GE公司首任领导人查尔斯·科芬被称为世界上十位最伟大的CEO之一；杰克·韦尔奇被誉为卓越领袖，入选全球十大卓越CEO；现任董事长兼CEO伊梅尔特成为继韦尔奇之后又一颗企业界的新星……人才辈出源于GE公司有一套卓有成效的领导力开发培养体系和机制，这种体系和机制使得“领导力”这一抽象概念变得具体化、可复制、可生产。本人于2012年6月参加中国高级管理人员研究班，对GE公司及其所属“领导力发展中心”——克劳顿村进行了参观学习，有感于GE公司在领导力开发方面的优秀实践，引发了对国内企业人才培养、尤其是中航工业领导力开发工作的深入思考。

一、GE公司领导力开发概述

GE公司之所以能够基业常青，就在于其成功培养了大批非常认同企业核心价值观并愿意全力以赴地为企业工作的领导者。在企业管理实践中，GE公司形成了一套完善的领导力开发系统。

（一）GE公司领导力开发的主要特点

GE公司通过多年的坚持，在领导力开发方面几乎做到了“极致”，堪称企业界的楷模和典范。其主要亮点如下：

1．高层领导人培养“五项法则”

GE公司130多年的发展历程共产生了12位优秀的领导人，其中包括9位董事长（或兼CEO）。对这些高管人员的分析表明，GE公司高管领导力开发有五个方面的特点，即：内部成长、长期任职、善于变革、继任者选拔和政府关系。

一是内部成长：GE公司在130多年的发展过程中产生的12位总裁、CEO等，全部都是从GE公司内部选拔出来的。继任人选都是在公司中从最基层的工作做起，通过在工作中展现出来的超群的工作和领导能力，一步步走上公司最高层。通过内部选拔高管，有利于高管在对公司有充分了解的基础上，迅速适应下一步工作的要求。

二是长期任职：这些高管在GE公司中的任职时间都非常长，一般都有20~30年，担任主要领导时间一般超过10年。按照9位董事长来算，GE公司领导人的平均任职时间为13年多，其中科芬在任的时间最长，担任总裁20年，担任董事长10年，共30年；韦尔奇次之，是20年。GE公司这种低频率、稳定的领导人员更迭，堪称世界范围内企业界的奇迹。这一方面证明了这些领导者对公司忠诚感强烈，十分敬业，也从另一侧面反映了GE公司内部拥有广阔的职业发展空间，对人才具有十分强烈的吸引和凝聚能力。

三是善于变革：在变化中保持公司增长，持续变革能力强，并能做好变革的战略与执行，是GE公司领导者的必备素质。作为超级大公司的GE公司，在发展历程中，其经历着的是不断变化、风起云涌的企业社会环境。因此，如何在变化中保持公司的增长，如何保证公司的战略执行能力以及做好持续的变革，是对GE公司领导者的重要考验。GE公司历任领导者很好地应对了变化对他们提出的挑战，实现了“让大象跳舞”。

四是继任者选拔：历任领导者最关注的事。GE公司前董事长、CEO杰克·韦尔奇曾说：“花十年的工夫培养一个合格经理的时间不算长。”超长时间的考察、超多岗位的锻炼，GE公司历任继任者选拔是GE公司做得最为成功的一件事，保证了公司“没有选错一任继任者”，保证了GE公司不管处于什么样恶劣的环境中都能“基业长青”。GE公司现任CEO伊梅尔特表示，自己掌管GE公司后，30%的时间精力放在人才培养上，并已经开始寻找自己的继任者。

五是政府关系：与政府拥有良好关系，有利于获得政府订单。从1924年的欧文·杨进入政府部门任职后，GE公司的高层似乎就与政府之间建立了一种“甜蜜”的关系，GE公司专事政府关系的人员达150多人。20世纪40年代，政府出于发展社会经济、建立管制以及战时需求的考虑，多次安排GE公司的高管为其工作，包括里德、科迪纳等人都在政府任职多年，他们为政府竭尽所能的同时，极大地促进了GE公司同美国政府之间的联系，也使得GE公司一直以来在获得政府支持和在相关产业的独特地位方面处于有利地位。同时，GE公司与美国国防部、陆军、海军及空军之间保持了良好关系，获得了大量的订单。

2．符合企业特点的“4E1P”领导力模型

每个公司都有自己独特的公司战略、文化和理念，这些方面直接决定了公司需要什么样的领导人员，需要什么样的领导力。GE公司在韦尔奇时代，就形成了GE公司特有的“领导力模型”，这一模型中的各个要素，就是GE公司各级领导者需要具备的基本素质，它可以用“4E1P”来概括：

第一个E是Energy活力。活力是指巨大的个人能量，就是有所作为的精神、渴望行动、喜欢变革。

第二个E是Energize激励力。激励力是指激励和激发他人的能力，能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。

第三个E是Edge决断力。决断力即竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张，也即对问题做出决定的勇气。

第四个E是Execute执行力。执行力即提交结果，能够将构想与结果联系起来，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。

将以上四个“E”综合到一起，就是领导人必须具备的特质：Passion激情。所谓激情，是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。GE公司之所以能够源源不断地产生杰出的企业领导人，也正是因为他们不断地运用领导力的“4E1P”素质模型招聘和选拔新人，而这样基础上培养起来的领导人员都是一脉相承的。

3．寻找高潜质人才

GE公司十分关注高潜质人才的发现，对刚毕业的大学生，有专门的领导潜力挖掘过程。如毕业生加盟之后就会有一个类似于管理者轮岗实习的“两年”项目。在这里，公司会着重告诉他们一些基础的技能，包括：在这个职位需要什么技能和能力，而跨能力、跨职位又需要什么能力。在这两年中，有人会平淡迷惘，而对于那些在这期间“才露尖尖角”的优秀人才，将会被看成是企业潜在的领导者。GE公司在全球拥有30多万员工，所有员工都在GE公司领导人员选拔覆盖范围之内，也正因为有如此大规模的领导人员选拔基数，才能发现和挖掘出大批潜在领导者。

当然，对于领导力潜质的发现，GE公司还通过其它方式，如采用绩效测控的方法发现人才。在GE公司的年度考核当中，管理层会针对本年度业绩优秀以及那些为其他员工做出榜样的员工进行二度考核，提问的问题多是针对个人素质提升和自我管理的，其中的三大经典问题几乎囊括了对于一个人才是否优秀、自信的全部定义：你的优势是什么？你的成就是什么？你还有哪些需要改进的地方？通过这些问题来充分发现和识别高潜质人才。为了准确筛选高潜力者参加培训，GE公司把领导力培训紧密嵌入到GE公司人力资源流程“阶段C”中，GE公司每年根据价值观和成就进行个人业绩评估，并将它作为领导力培训项目挑选参加者的基础。

4．契合管理进阶需求的领导力培训

克劳顿村是GE公司久负盛名的领导力发展中心，其培训的有效性被历史和实践所证明。可以说，GE公司的领导力开发缘起于克劳顿村，培训成为GE公司领导力开发的一个核心环节。GE公司培训的主要特色，在于其课程设计高度契合GE公司各级领导者的领导力发展进阶需求。

一是界定发展阶段，明确培训需求。GE公司将领导人员界定为五个发展阶段，在每一个发展阶段，不同的领导力发展项目为其提供助推力。这五个阶段如下图所示：

二是设计培训层级，开展针对性培训。GE公司每一层的培训项目由来自不同层级的管理者参加，但又不固定地由某一层级管理者参加。有时，每一项目参与者可能来自两个或三个管理层级。较低层级的培训项目，每个为期一周，参加成员需要递交申请培训报告，并由其直接领导和人力资源部门批准。较高层级的培训项目，每个为期三周，参加资格要经过正式的提名程序。如，最顶层的高级管理培训课程（EDC项目）由董事长直接提名。克劳顿村的培训项目如下图所示：

三是紧密结合实际，打造特色课程。为了使培训更符合实际需要，GE公司每一个领导力项目均围绕GE公司的价值观与领导力特质开展课程设置。每一门课程均针对不同的业务范畴、所需技能和人口统计学特征而开设，而且都提供理论、思想和实践方案用以培训高潜力人群。经理培训课程（MDC）、商业管理课程（BMC）和高级管理培训课程（EDC）是GE公司最负盛名也最成熟的领导力发展项目，它们开始于1973年，并由于前任CEO韦尔奇的高度参与，而发展成熟。所有领导力发展项目都关注实战学习，特别是高层的商业管理课程（BMC）和高级管理培训课程（EDC）项目，均围绕一个实际案例讨论解决方案。这种与实际高度相关的培训，使得培训不再是单纯的知识技能学习，而是成为了一种启发思想、凝聚共识、破解难题的最佳场所。

5．两年一次的管理者换岗行动

GE公司的理念是：一个成功的领导者应该可以完成更多的新任务。只有通过了流水线的层层加工，才有可能去独立管理GE公司的一个部门甚至整个企业。用基础生产中的流水线加工方式培养具有超强领导力的领导者，正是GE公司的独家法宝。自韦尔奇时代开始，GE公司就倡导全体员工的工作延伸，即两年一次的换岗，通过不停地轮换岗位，以实现对全局业务的熟悉和工作的把握。尽管伊梅尔特认为员工应该做行业专家，尽量减少变动，但是管理者的换岗制度却一直都未被动摇。管理者换岗最明显的好处，就是可以对轮岗人员进行深入考察，看其是否具有超强的适应能力和学习能力，在新环境中有所作为。

在GE公司，一个合格的领导者必须要至少熟知三个业务部门的工作状况和市场、销售两个主要阵地。管理者通常会在GE公司六个核心业务部门中（商务融资、基础设施、工业、医疗、NBC环球、消费者金融）选择其中三个，以及两个职能部门（市场部、营销部）进行轮岗工作。可以说，GE公司这个具有多业务领域、多职能部门的跨国公司本身，就为管理者提供了广阔的学习舞台和良好的学习机会，它充分利用自身企业优势，为人才成长创造有利条件。不断的轮岗使高潜质领导者脱颖而出，并促进领导者快速成长成熟，轮岗制也成为GE公司名副其实的领导人员培养的“生产线”。

6．导师带徒式的领导力开发

为了实现领导力开发的常态化，GE公司采取了培养领导者的导师制度。公司选拔一些表现出色的、他们认为将来可能成为领导者的人员，给他们配备一些内部非常资深的高级管理人员作为导师，帮助他们进行职业规划，并指导工作。公司各级管理人员的一项重要工作内容——差不多要占去其工作的大半时间——就是在实际工作中对下级人员进行培养，提高下级人员的管理水平。

7．“接班人计划”

GE公司的“接班人计划”已经为世人所众知。在GE公司有一个传统，即：衡量一个领导者成功的标志，不仅在于他任期内创造了多少业绩，而且在于他能否选任一位优秀的接班人，持续保持GE公司的发展。通过考察GE公司历任领导者不难发现，他们的性格、处事方式、管理态度往往在相邻的两届上截然不同，但是GE公司却“没有选错一次接班人”，究其原因，在于GE公司拥有优秀的、已经制度化的接班人计划。这种接班人计划，保障GE公司领导者特质能够延续和继承。

担任GE公司第七任董事长、总裁的琼斯在自己57岁——离卸任还有8年的时候就开始考虑自己的接班人。在琼斯的要求下，人事部门提供给他一份不包括韦尔奇在内的96人大名单。琼斯进行了第一轮筛选。但是，琼斯看重了“性格孤傲怪异”的韦尔奇，将其加进了后来的名单中。三年的考察让琼斯对各位候选人有了较深的了解。他开始对这些剩下的11名候选人进行“机舱面试”。经过这一轮筛选，只剩下8人。三个月后，琼斯又对这8人进行了第二轮“机舱面试”，这次剩下了3人；韦尔奇、胡德和柏林盖姆。一年后，琼斯召开董事会，对这三名候选人进行了全面的评价。董事会一致推选韦尔奇为下任公司总裁。同样，韦尔奇在其卸任前7年向董事会提交了候选24人大名单，最后伊梅尔特脱颖而出，成为GE新一代CEO。

现在的GE公司，每个重要岗位都必须实施“接班人计划”。不仅总裁如此，其地区总裁、人力资源总监等岗位，也就是企业的中层管理者，同样实施“接班人计划”，如GE公司中国人力资源总监职位，就必须不断地有两三个人作为后备管理人选，以便为将来的工作调动做好准备。候选人的确定机制灵活，“接班人”名单实施动态管理，随着每年员工的绩效考核情况做适时更新。“接班人计划”使得每位管理者都从内心大力支持和培养高潜质人才的快速成长，从而为领导力开发提供了强大的驱动力量。

（二）GE公司领导力开发的基本经验

通过以上对GE公司领导力开发实践的了解和分析，我们可以得出关于领导力开发的几点启示：

1．领导力开发直接服务和支撑企业发展战略

GE公司不同的发展阶段有不同的战略目标和工作重点，领导力开发在这一过程中不断进行创新和调整，从而有效支撑了企业改革发展，不断推动GE公司走向新的成功。这一点也可以从克劳顿村的发展历程得到最好的证实。

1956年，GE公司建立克劳顿村的初衷，就是为了配合业务的转型，把业务模式从总部集中控制，转变成以各个产品线为中心的多元模式。在那个时期，GE公司迫切需要培养大量胜任跨职能管理的总经理人才，因此，GE公司以克劳顿村为基础建立了领导力开发中心。

上世纪80年代，当时的CEO杰克·韦尔奇为了改造当时的GE公司，进行了业务重组、剥离和人员精简等多项变革，为了实现变革的顺利推进，杰克·韦尔奇把克劳顿村变成令人瞩目的领导力发展和推动变革的场所。杰克·韦尔奇在任期间到中心授课超过300次，亲自培训了15000多位中高级管理人员，带领GE公司走过了最为辉煌的20年。

在21世纪，整个世界的变化速度更快、更复杂，这对提高领导团队整体能力提出了更高的要求。GE公司新总裁伊梅尔特对克劳顿村寄予了新的期望，加强了团队领导力的提升。2006年GE公司推出了一个新的课程——“领导力（Leadership），创新（Innovation）和成长（Growth）”（LIG）。这是一个以行动学习和团队学习为基础的课程，学员由业务部门的总裁或总经理带领的直属团队组成，课上学员们听取商界领袖和思想领袖的见解，然后与各自的团队共同学习和探讨本部门的业务战略。这种学习方式增强了整个团队的战略制定的能力、效率和协同力。

2．领导力开发是一项系统工程

领导力开发涉及领导人员管理的各个环节，任何一种单独做法都难以实现领导力的系统提升和领导力的持续培养，需要系统机制作为保障。从GE公司的实践来看，我们可以把其一系列措施概括为领导力的发现与识别机制、培训及使用机制、考核与评价机制及领导力开发的驱动机制，四种机制之间相互联系，相互影响，形成一个良性循环，对领导力进行全周期的开发和培养。

发现与识别机制是前提。正是因为能够采取有效措施，及时发现高潜质领导人员，才能使得整个领导力开发系统进入正常运转程序中。

培训与使用机制是重点。无论是轮岗还是专项领导力培训，都是加速领导人员成长的最有效的手段，都是经过实践证明的最有力的方式。

考核与评价机制是保障。通过人员考核，一方面能够发现和识别高潜力人员进入领导培训系统，另一方面对领导力培训结果进行客观评价，作为进行持续培养的重要参考。

领导力开发驱动机制是源泉。GE公司具有完备的“继任者计划”，使得领导力的培养、领导人员的成长成为一种企业管理者内生需求，成为推动企业领导人员辈出的源泉。当然，这一机制建立的基础是GE公司的企业价值观和领导力素质模型。在价值观高度认同和领导力素质严格遵守的前提下，实现对领导力的全周期闭环管理，从而实现了GE公司领导力培养的可复制、可生产。

3．企业高层支持是领导力开发的首要保证

众所周知，韦尔奇高度重视领导力开发，他使得克劳顿村成为了企业界的“哈佛”。而韦尔奇之后的CEO——伊梅尔特也高度重视领导力开发。伊梅尔特在上任后，几乎每周都到克劳顿村授课，与学员交流对话，进行面对面的沟通。在培训领导人员方面，GE公司非常舍得投入，每年在克劳顿管理学院投入的费用高达10亿美元，这个数字是全球任何一家公司都无法比拟的。即使在像2002年和2008年经济疲软这种最困难的时期，GE公司都从来没有取消对30万员工的培训投资，这关系到公司未来成长的动力，也是最后关头的法宝。“我们现在身陷经济危机之中”，伊梅尔特在2008年末说道，“但我们在培训方面的花费还是和经济繁荣时一样。今日大部分的公司都削减了花在领导培训上的资金，但我们却因人力资源的重要性还会继续在其投资。”“我们一直相信，培养强有力的领导者是一项重要的战略，”伊梅尔特表示，“在时事太平时，你可以视领导能力为一件理所当然的事情。但当世界陷入动荡之中时，你就会感激那些伟大的人。”正是GE公司最高层对领导力开发的持续关注和支持，才使得领导力开发不断成熟和完善，为GE公司源源不断培养出出类拔萃的优秀人才。

二、GE公司领导力开发对中航工业的启示

纵观GE公司人力资源开发的优秀实践，对比集团公司的现状，我们发现，在领导力开发方面，中航工业有自己独特的优势，当然也存在相对的不足。

（一）中航工业领导力开发的基本做法

中航工业虽然没有明确提出领导力开发的概念，但在近年来的工作实践中，已经进行了大量的探索和尝试。

1．构建高管人员素质模型

几年前，中航工业联合高等院校，在前期行为事件访谈基础上形成问题，编制胜任特征行为测量问卷，对上百名航空高科技企业经营决策者进行测试，研究其胜任特征内涵并构建了高管人员素质模型五因子：成就与创新、责任与激情、战略与执行、合作与沟通、正直与诚信。近年来，不少单位在此基础上进一步探索，初步建立职业经理人员、纪检监察人员、总部人员等各类管理人员素质模型，对领导力建设起到了积极的支撑作用。

2．注重高潜质人才的引进

近年来，在国内外大学生就业环境整体偏紧的形势下，中航工业严把招生关，精心挑选生源，引进了一大批真正优秀的人才，并实施了“幼狮计划”。除了在国内重点高校招生外，还积极进行海外招聘，目前已经有70多名海外优秀留学生加入到集团公司。这些优势人才具有较好的发展潜质，具备较高的领导力发展潜能，为企业领导力开发奠定了基础。

3．实施后备人才专项选拔

后备人才是最重要的未来领导者，中航工业一直高度重视后备人才的选拔和培养。集团公司成立之初，就在年度考核中加入后备考核，用两年的时间，掌握了1000多名优秀的后备人才。为切实推动干部年轻化，中航工业于2011年启动了“70后、80后”主要领导后备专项考核，选拔出600多名优秀的年轻后备人才，并针对这些人员实施系统的专项培训，在中航大学连续举办三期中青年干部培训班，并将通过大胆使用、交流任职等多种方式，对后备人才进行重点培养，促使其成长成才。

4．大规模开展各类人才培训

中航工业不断加强对领导人员的培训力度，目前已初步形成“以中航大学为主渠道、各单位培训各具特色”的培训格局。中航大学作为集团公司高端人才培训中心，是集团公司领导力开发的重要阵地。目前，中航大学年培训量近5000人次，参训高管人员超过2000人次，中航大学正致力于建设成为集团公司的“克劳顿村”。各直属单位、成员单位也在逐步构建自己的领导力开发项目，如中航国际成立了经理学院，实施“优才计划”，通过建立领导人员素质模型、引入领导力测评手段等，选拔和培养了适合企业需求的领导人才。

5．深入开展领导人员岗位交流

与GE公司类似，中航工业也是一个下属单位众多、业务类型众多、岗位类型众多的大型企业。利用企业这种自身优势，中航工业把领导人员交流轮岗作为领导力开发的有效手段。不仅推动了总部、直属单位、成员单位之间跨单位的岗位交流，还着力推动跨专业、跨地区、跨体制的交流轮岗，自集团公司成立以来，已经实现160多名领导人员交流轮岗。同时，为培养复合型人才，还成功尝试了党委书记与行政领导、技术性领导与党政领导之间的岗位交流，不仅拓展了领导人员的职业生涯通道，还有效激发了领导人员各种潜能，实现了领导者的综合发展。

6．重视对领导人员的考评反馈

考评反馈是领导力开发的重要保障手段。为加强对领导人员的管理，中航工业通过连续三年开展领导班子和领导人员考核、选人用人满意度测评等，对领导人员的素质能力进行综合评价，及时发现和掌握优秀领导者并进行重点培养，对存在的领导力方面的问题及时反馈，并采取相应措施，为领导人员的健康发展保驾护航。

（二）中航工业领导力开发存在的不足

由于受企业的发展阶段、发展环境、历史条件等因素影响，与标杆企业相比，尤其是与GE公司这样的世界一流跨国公司相比，中航工业在领导力开发方面还存在差距。主要体现在：

1．领导力开发的系统性还有待于进一步完善

从GE公司的案例中可以发现，领导力开发是一项系统工程，是由多项子系统构成的完整“闭环”。目前，中航工业在领导力开发方面，缺乏统一规划和系统性设计，领导力发现和识别、领导力培训和领导人员使用方面还未真正建立有机联系。当然，在此方面也做出了有效尝试。以“70、80后”主要领导后备人员考核培养为例，就是从高潜质人才的发现（专项考核）、培训（中航大学专项培训）、使用等领导力开发的全周期来进行系统实施的，目前正在稳步开展，初步收到了良好效果。但从集团公司领导力开发总体上看，其系统性设计和整体性规划还有待于进一步完善。

2. 领导力开发的创新性还有待于进一步加强

中航工业属于中央企业，属于军工企业，属于制造行业，多重身份反映了集团公司的厚重历史。在领导人员管理上，坚持“党管干部”的原则，按照上级机关的要求，加强对领导人员的开发和管理。但随着集团公司市场化步伐的加快和中国特色现代国有企业制度的建立，需要不断创新“党管干部”实现的新方式新途径。在领导力开发方面，需要结合企业的自身特色和发展需要，设计和制定更具个性化、实用性的领导人员开发措施，从而真正培养出一大批能够引领企业持续发展的卓越领导人员。

3. 领导力开发的方式方法还有待于进一步改进

领导力开发的实质是人力资源开发，现代人力资源理论和实践发展，为人力资源开发提供了科学的方法和手段，包括人力资源测评、素质模型构建、培训效果测量等方面。中航工业需要加强对现代人力资源开发管理方式方法的研究，大胆吸收引进国际一流标杆企业的有效做法，借鉴科学有效的技术手段，进一步提高领导力开发的科学性和有效性。

4. 领导力开发的基础还有待于进一步增强

从GE公司的案例中可以看出，领导力开发的基础和前提是建立企业领导力素质模型。它凝结了企业的文化价值取向，表达了企业对领导力的现实和长远需求，确保企业培养出来的领导人员具有高度契合的核心素质。中航工业曾对航空工业高管人员素质模型进行过深入研究，但缺乏进一步的分类细化，在具体工作的运用上也还做得不够。因此，需要在前期工作的基础上，继续细化和完善中航工业领导力素质模型，为中航工业领导力开发奠定更加坚实的基础。

（三）中航工业领导力开发的思路与举措

借鉴标杆企业的典型做法，为了切实提高中航工业领导力开发水平和效果，当前和今后一段时期，需要在以下几个方面着力加强：

1．构建基于战略的领导力开发体系

中航工业领导力开发，根本目的是服务发展战略，助推企业人力资源全面升级。在集团公司“两融、三新、五化、万亿”的战略目标牵引下，从领导力识别、培养、作用发挥等多个角度，系统设计基于顶层战略需要的领导力开发体系，使集团公司领导力开发更好服务于集团战略发展。具体地说，就是要建设领导力开发的基础建设系统、发现识别系统、培养提升系统、使用管理系统，并使其有机衔接、有效支撑，形成完整的中航工业领导力开发体系。

2．夯实领导力基础建设系统

在高层管理人员素质模型研究的基础上，进一步夯实领导力基础研究，借鉴GE公司的管理者“五个发展阶段”，结合中航工业母子公司并存的三级领导人员管理体制，构建分层分类的管理岗位素质模型，为领导力开发奠定基础。细化各管理岗位领导力描述，明确领导力进阶条件，探索开展与管理职级既相互联系又适当分离的领导力资质认证。加强人力资源信息化建设，为各系统的衔接运转提供信息和技术支撑。

3．创新领导力发现识别系统

从领导力开发的流程来看，发现与识别是领导力开发的起点，对高潜力人才进行领导力开发的效果远远好于低潜力者。从GE公司的案例来看，对高潜质人才的选拔是领导力开发的重要环节。要进一步深化人事制度改革，加强改进领导人员选任管理，特别是加强高潜质人才的发现与识别，不拘一格、快进快出、动态调整。可借鉴中航工业“70后、80后”年轻后备考核经验，进一步优化领导者选拔机制，让真正具备潜力的人才进入领导力开发系统。

4．完善领导力培养提升系统

领导力开发的方式方法具体多样。为了提高领导力开发的效果，需进一步完善培训体系建设，实施不同管理层级和领导力资质的培训项目，加强案例讨论解决方案课程设计，努力使领导力培训开发更具针对性。还可使用一些新的方式方法，如定期轮岗、导师制、领导力咨询等，全面、深入开展领导力开发，保障领导人员的身心健康成长。此外，不仅需要加强个体领导力开发，还要通过建立学习型组织、团队学习等方式，实现团队领导力的整体提升。

5．规范领导力使用管理系统

领导力绝非一成不变。按照领导生命周期理论，岗位变化、内外部环境变化、年龄阅历变化、心理状态变化等要素都会影响领导力，特别是在市场竞争日益激烈的今天，领导力根本上还是要用市场来衡量，用业绩来评判，当然也需要根据市场、业绩的需要进行合理配置。对此，我们要建立切实有效的领导人员评价机制、激励机制、发展机制、退出机制等保障机制，真正使领导力的识别、开发和使用管理成为完整闭环，为企业的发展持续注入生命力。

6．增强领导力开发工作者能力建设

领导力开发是一项专业性、长期性的工作。GE公司等国际一流企业都有一大批专业人士专职从事领导力开发。同时，企业领导力开发过程中，也需要充分吸纳企业内部管理者和外部专家学者的智慧。因此，我们要增强中航工业领导力开发的能力，尤其要加强人力资源开发管理者队伍的专业能力建设，加强人力资源专业研究，推进人力资源工作科学化，切实提高领导力开发的能力和水平。

7．提升企业高管对领导力开发的重视程度

在GE公司，领导力开发被视为企业核心竞争力的产生源泉。伊梅尔特曾表示，为了使GE公司这家百年老店持续创新，只有不断增强企业的领导力。企业高管是领导力开发最重要的参与者和实施者。中航工业各级企业领导者都需把领导力开发作为一项关系企业持续发展的重点工作来抓，只有领导者的真重视、真实践、真作为，才能真正把企业的领导力开发工作做好。

8．实施“领导力工程”

统筹各级领导人员的选用管理、培养培训、文化塑造，在集团公司范围内大力实施“领导力工程”，并将其作为领导班子建设和领导人员管理的重要抓手，助推所属单位人力资源全面转型升级。切实把领导力开发作为关系企业核心竞争力的持续性、长效性重点工程来抓，建立中航工业特色的领导力发现、培养、评价和使用体系，培养中航工业各级优秀领导人才，为实现航空强国宏伟目标提供坚强的组织保证和领导力量。