聚势而为 链成机电——中航工业机电系统战略的回顾与思考

2012年8月10日，按照中航工业党组的要求和集团公司领导的指示，直属单位战略讲座在京举办。中航工业机电公司总经理王坚在首期讲座上以《聚势而为 链成机电》为题作了精彩演讲，全面阐述了机电系统公司的发展战略、发展思路和改革发展路线图，汇报了公司近两年来迎难而上、顺势而为，坚定不移地践行中航工业“两融、三新、五化、万亿”战略、实现集团公司战略落地所取得的新鲜经验和可喜成果。

聚沙成塔  全力打造“one机电”

我们是谁？我们要到哪里去？这是每个人、每一企业、团队都必须回答的问题。这也是两年前上任伊始的机电公司总经理王坚及其公司新的领导班子对自己企业的战略拷问。中航工业机电要成为什么样的企业？要通过什么的路径实现这个企业的目标、使命和愿景？ 

2008年，原中国航空工业第一、第二集团公司重组成为中国航空工业集团公司，实行母子公司和事业部管理体制。2010年是中航机电系统的起步之年，公司“边组建、边运行、边成长”：2010年3月，中航机电系统筹备组正式成立，下辖16家成员单位；2010年6月，中航工业党组宣布中航机电系统的领导班子；2010年7月，中航机电系统完成工商注册，并设置总部运行机构；2010年9月，又有8家成员单位划归中航机电系统，其成员单位达到24家…… 

由于历史原因，中航机电系统所属24家成员单位之间的差异很大：有的资产规模近百亿，有的还不到一亿；有的已经非常市场化，有的却仍旧称为“工厂”；有的已在国际市场上做得风生水起，而有的连国门都没有跨出过，甚至没有走出军品市场。此外，24家成员单位分布在9个省市，也增加了管理难度。如何让所有成员单位整合为一个公司，是一个很现实的问题。 

中航工业总经理林左鸣曾形象地比喻，在过去，中航工业的成员单位很多，是一堆土豆，现在把它分类并专业化了，分成了一麻袋一麻袋的土豆。在重组之初，拥有24家成员单位的中航工业机电公司即迎来了的巨大挑战，如何把“性格迥异”、“各自为战（各成一体）”的成员打造成一支“上下同欲”、风雨同舟，敢于应对国内外市场风险和挑战，善于参与国际市场竞争的优秀团队和一流企业，而远远不仅仅是“把一堆土豆放到一个麻袋”！ 

2011年5月5日，集团公司邀请霍尼韦尔公司董事长兼首席执行官高威德到集团公司总部演讲，诠释“一个霍尼韦尔”的企业文化。王坚在阐明中航机电系统成为“one机电”的意义曾这样表述：“从2005年到现在，霍尼韦尔在不断地变革，航空航天板块从12个企业变成1个企业，流程、人力资源、资本等层面也发生了重大的变化，用户对其最大的评价就是霍尼韦尔就像是一个公司。”

以何而聚？战略引领，凝心聚力，再造魂魄！机电公司领导认为，首先要在战略上形成高度共识：一定要把我们的思想、意志和行动完完全全统一到集团公司战略的旗帜下！为此，从2011年4月起，中航机电系统开展轰轰烈烈的“战略宣讲”活动，这在整个中航工业尚属首次。中航机电系统公司5名领导班子成员亲自带队，分成5个战略宣讲小组，历时两个多月，分赴陕西、四川、贵州、江苏、河南等地，走进了每一个成员单位，采取宣讲、座谈、调研、问卷调查等方式，将中航机电系统的战略、愿景、发展路线和各成员单位进行了充分沟通，为实现统一目标打下了坚实的基础。各成员单位根据机电系统的发展战略，主动调整本单位发展战略，修订完善了“十二五”发展规划、未来三年滚动发展计划、2011年经营计划等战略规划和落实措施，保证了公司整体发展战略的落地，实现了中航工业、机电系统和成员单位三级战略的无缝对接。王坚形象地把战略宣讲比作“共振”。他表示，战略宣讲实际上就是要做两件事：“第一件事就是整体战略的落地，因为集团公司制定了大的战略后，必须把整体战略落实到每一项工作和每一个成员单位的具体行动当中。第二件是规划的对接，集团层面有一套完整的思路和想法，机电系统公司和成员单位之间需要形成无缝对接。” 

其次， 在业务层面上，机电公司按照业务分工，全力以赴推动专业整合，从悬挂发射、电力系统两个已形成较完整体产业体系的专业入手，组建两个事业部，进而推进全面整合，形成一个法人，做强做实。

第三，在执行层面，统一形象，行动一致，抱团发展。机电公司成立后，注重强化团队意识，并将其落实到具体的实践中。在C919项目中，机电公司迅速组建了电源、液压、燃油、环控等系统级联合团队，以机电系统公司整体的崭新形象面向客户，改变了过去各成员单位单兵作战、散兵游勇的格局。6月份 ，他们又梳理出航空机电产业的技术发展现状和趋势，集中向军方汇报，赢得用户的理解和支持。7月下旬，在建军85周年到来之际，机电公司统一组织文艺演出队伍到合肥、嘉兴等地进行慰问演出，收到部队官兵的热烈欢迎。

两年来，机电系统公司致力打造“one机电”初见成效。2010年，中航机电系统虽然刚刚起步，但却交上了一份漂亮的答卷：超额完成经营目标，全面完成生产任务和研制任务；实现销售收入216亿元，利润9.21亿元，EVA4.26亿元。进入2011年，中航机电系统的发展势头仍然迅猛。王坚认为，尽管中航机电系统还有很长的路要走，目前只是完成了从业务管理部门到现代化公司雏形的转变。但面对当前 航空机电产业“小、散、弱”的局面和国际航空知名企业的巧取豪夺的竞争态势，再难我们也不会退缩！

在经济规模快速发展的同时，王坚和公司领导班子始终思考着一个更深层的问题:打造一个怎样的机电系统公司？ 

抱势经营  实现从量变到质变的跨越

中航工业机电系统公司的领导清醒地分析了公司发展面临的“盛势”和“颓势”，站在国防科技工业发展和中国航空工业发展的高度，推动航空机电产业前所未有的重组整合，倾力打造“one机电”。与此同时，机电公司依托世界经济接通调整之“势”和中航工业改革发展之“势”，按照集团公司党组做强做实直属板块的要求，加快经济结构调整，转变发展方式，细化发展措施，提升核心竞争力，推动公司经济持续稳步的发展。2010年公司刚成立时，总体规模为159亿元，2011年公司实现营业收入258.4亿元，实现利润总额10.68亿元， 实现了“百亿级”的跨越，获得集团公司“经济规模与发展”银奖和“价值创造”银奖等两项综合类奖项。航空机电产业经济总量快速提升，为公司实现新的跨越聚集了势能，聚合和提升了公司创造价值的能力。机电公司高擎中航工业大旗，广泛融入区域经济发展，快速复制成功商业模式，积极开展产业并购，形成快速发展态势，有效提升了核心能力和市场影响力 。2010年，公司抓住机遇，仅用3个月时间就完成了对辽宁路平的并购工作，占到国内军用方舱50%的市场份额，在国庆60周年阅兵式上，陆平公司生产的军用方舱车队驶过天安门广场，受到万人瞩目，提升了公司的社会影响力。

两年来，中航工业机电通过军民机互动式发展，推动公司综合能力实现了质的跨越，取得了“两大转变”。一是军机研制能力明显提升，系统集成能力和机电系统综合配套能力大幅提升，逐步实现从零部件研制企业向一级系统供应商的转变。二是民机产业通过C919项目的合作，敲开了进入国际航空产业链的大门，实现了过去被动地凑上去合作向别人主动要求合作的转变。目前，航电公司分别于帕克、汉胜、穆格等世界知名企业建立的不同形式的合作关系，实现了公司在发展方式上“量”的变革。

“量”变只能维持一时，不能维持“一世”。机电公司的领导认识到：“要真正 做强做大，必须从思想观念上发生质变，必须由过去依靠项目牵引、面向主机的被动要发展向面向国内外客户和市场，向一流企业对标的‘主动谋发展’方式转变。王坚表示：“纵观整个产业体系，机电系统是功能系统，是飞机的平台系统，其他任务系统都必须在这一平台之上才能完成。而过去机电产业发展始终是依赖任务拖动，不但市场体系、技术体系缺失，而且市场主体意识和独立经营意识缺失。 我们着手‘one机电’，就是希望打破航空机电产业过渡依赖于主机，甘愿做配角这一格局，努力成为系统级供应商、项目承包商，能够为客户提供一体化解决方案和货架式服务，形成航空机电产业独立发展、自主发展和敢于与国外知名企业同台竞争之“势”。

变革发展  打造航空机电产业核心能力

企业发展，战略先行。机电系统公司成立伊始，王坚就明确提出要改变过去，只有改变才能赢得发展，才能赢得未来。为了拧成一股绳，中航机电系统提出要“航空聚势、产业聚焦、发展聚力”，秉承“愿景引领成长”、“组织决定成败”、“变革赢得未来”的理念，加快构建公司“全新的体制机制、全新的商业模式、全新的管理流程”，研究制定了发展战略，研究完善了《中航机电系统有限公司“十二五”规划及2020年中长期发展思路》，提出了“成为国内航空机载系统的第一供应商、国际交通运输制造业的重要配套商、世界专业领域特种装备的知名制造商、全球工业消费品市场的一流服务商”的发展愿景；明确提出了“2020年销售收入挑战1200亿元”的发展目标；确定了“重点发展军用航空、民用航空、非航空民品和生产服务业五大业务板块”，形成“大防务”、“大交通”、“大服务”三大领域的战略构想。在打造核心能力上，机电公司坚持以航空机电技术为核心，重点突破新一代航空武器装备核心技术，充分发挥机电系统技术通用性强的优势，向航天、兵器、舰船、电子等非航空防务领域纵向拓展，形成以航空军品和非航空防务业务为代表的“大防务”业务；向机载、车辆、船载等民用领域横向延伸，形成以民机、专用车、摩托车、汽车零部件和车、船载系统为代表的“大交通”业务；向国际贸易、航空维修、智能、环保等生产领域派生，形成以装备、智能化等产业为代表的“大服务”业务，从而实现机电系统的全产业链发展。 

战略目标确定后，机电公司着力解决好当前经济 指标和长远发展目标的关系。在安排年度经济指标时，机电公司一方面对照集团公司下达的任务指标认真分解落实，另一方面按照滚动发展计划和“三年翻一番”的思路，制定下发对各成员单位的考核指标。在公司中长期发展上，机电公司始终坚持“三个基于”的发展策略，即基于核心能力的产业化发展、基于价值的创造资本化运作、基于员工成长的内生式增长、基于核心能力的产业化发展就是坚持有所为有所不为，发挥航空机电产业优势，按照“技术同根、产品同源”的思路，制定机电系统公司“1+3”未来发展模式，形成核心能力，实现相关多元发展。其中“1”是指航空机电业务，包括军用航空和民用航空业务。“3”是指特种装备及其零部件业务、制冷业务和电气装备业务。2015年，机电公司要实现销售收入400亿元。
  2011年7月21日，中航工业机电系统与南京航空航天大学战略合作协议签约仪式在南京举行。双方将通过开展全面合作，构建航空机电产学研联盟创新体系，进一步提升航空机电系统综合能力和产业能力，促进双方共同发展。    

2012年3月19日，中航工业机电系统与浙江大学在杭州签订战略合作协议，共同构建校企之间高效务实的合作新模式。双方领导共同为“民用飞机航空机电液压研究中心”揭牌。

机电公司非航空民品产业的支柱专用车产业，从一开始涉足就高举中航工业的大旗，借中航工业作为央企、军工企业、世界500强之“势”，行产业扩张、品牌塑造和实力提升之实。公司借势发展，目前已成为专用车行业各个商家和地方政府携手合作追逐的目标，仅2011年公司就与全国11个省份的17个市、区等各级政府开展交流互动，达成多项合作意向或协议，充分利用地方的政策、基础设施、产业资源，开展了增资扩股、无偿划转、委托管理、联合共建等多样的合作方式。如新飞集团的无偿划转，开创了地方国企无偿划转的先河，极大提升了中航工业在当地的影响力，同时也获得了“新飞”品牌这一巨大的无形资产，为中航专用车产业进入冷藏车这一细分市场建立了平台，更使航空 机载制冷技术能够直接拓展到民用车船载领域，为民生服务。2012年，河北邢台市政府又将长征汽车无偿划拨到中航企业，为专用车产业注入了新的活力。

机电系统公司实施借船出海战略，在压缩机产业调整产品结构、市场与客户结构，通过与知名空调企业合作，出口北美市场，2011年实现600万台的历史新纪录，销售收入超过20亿元，形成了内外销大体相当的市场格局。中航电测通过在全球设立30多家营业网点，确立了在称重领域的世界地位。
  2011年8月25日，机电系统公司有关业务部门到长春一汽解放汽车有限公司调研，双方就专用车领域的合作进行深入交流，初步达成合作意向，双方将充分发挥各自优势，形成战略联盟，共谋发展。

专用车产业发展之初，具有全球视野、国际视野的技术专家型人才十分缺乏。机电系统公司以借脑明智为手段，通过引进外籍华人高端人才，完成了专用车产业技术平台——上海研发中心的建立和运行，目前已连续两年获得创新基金支持。
特种装备及其零部件业务是集团公司战略发展的重点之一，也是机电系统公司战略发展的重点。2005年以来，专用车行业迎来繁荣发展时期，公司2007年开始进入专用车产业，经过5年的发展，产业规模由进入之初的2亿元发展到2011年超过50亿元，成为机电公司非航空民品第一大产业。目前，特种装备已经形成了“1+3+8”产业 布局。

王坚认为，企业的竞争，最终体现在获取外界资源的能力上，资源的获取，体现在企业经营的全过程，而不是某一个环节，要实现“链”成机电。其重要途径就是产业链的垂直整合，建立持久的竞争优势。要统筹机电系统公司各成员单位的资源，依托重点单位，建设航空机电产业研发基地和核心零部件研制与集成基地，其他单位与之配套，打造航空机电产业完整产业链，从而变过去的行政管理为产业链管理，形成核心能力，以完整的产业链参与国际竞争，为客户提供完整的系统解决方案和货架与服务。

机电公司要打造完整的航空机电产业链，还需要建立完善的资本链。去年，机电公司针对专用车产业发展，积极探索引进其他战略合作者，让基金公司入股，成立了中航特装公司，不仅解决了产业扩张所需要的资金，而且通过引入合作伙伴，为公司经营管理注入新的活力。

王坚认为，做企业必须回归根本，回归基本的原理。中航机电系统要实现其战略目标，必须要遵循基本的原则，强化管理。管理影响成败。要让企业变小，让市场变大，让链条变短。航电系统公司的价值链体现在其产业链的各个环节上。其中企业管理水平对企业整体价值提升至关重要。比如新航公司下属一个生产转向器的企业，通过管理，提升生产效率，形成核心能力，成为国内车载系统的重要配套商。又如金城集团三国公司，现场管理水平达到日本三国公司的最高级别，生产效率非常高，不仅创造了价值，更重要的是形成了核心能力，赢得了市场竞争。机电公司对照汉胜公司的强矩阵管控模式和利勃海尔公司事业部制管控模式，结合公司实际，在短期内按照传统的总部“职能审批型”管理模式运行，未来将按照业务分工，形成若干个专业化业务单元，根据不同业务单元属性和重要性，实施不同的管控策略。

人才是价值创造中的关键因素。2010年9月，机电公司首次面向社会公开招聘13个岗位，吸引了1500多名人员报名。2011年，大力推进公司总部和成员单位之间的干部交流挂职，受到了集团公司的高度好评。共选拔17名干部在公司总部和成员单位之间挂职交流，其中3名干部经考核已经正式任命。公司注重加强对直接管理的领导干部的选拔、考核和后备干部的培养，在成员单位负责人的薪酬管理上，充分体现激励机制，设置了发展贡献奖，并根据各单位的经营业绩及时兑现，充分调动各成员单位的积极性。加强人才培训，分两批组织34名人员赴美国汉胜、霍尼韦尔公司开展为期15天的学习培训，拓展人才的国际化视野，取得了较好的效果。

面向未来发展，机电系统公司提出，结合十二大专业系统的发展规划，组建机电系统项目、型号总师团队，着力构建机电系统公司和成员单位两个层级的专家队伍。

王坚满怀信心地表示，从成立的第一天起，公司就致力于不断地优化，中航机电系统的目标就是要将这一麻袋土豆研成粉，和成泥，揉成泥，捏成团，彻底改变大家单打独斗、内耗式竞争的格局，真正打造“one机电”（一个机电），努力开创一片属于自己的广阔天地。