推进全价值链财务管理

刘阳给人的鲜明印象是果断、思维跳跃、大局观念强，没有多数人想象中的财务总监的保守。刘阳认为，财务管理是为公司战略目标服务的，其职能应该是开源节流、降本增效。
自担任中航光电财务总监以来，刘阳始终站在公司全局的高度，协助总经理审视公司资源的分配、流动结果是否合理、科学，是否符合公司的战略需求，关注资源流动的结果是否形成了公司可持续发展的核心能力，是否致力于公司经济运行质量的提升。
中航光电的前身不过是一个默默无闻的三线小厂，1985年开始由伊川向洛阳整体搬迁。由于没有足够的资金，30公里的路搬了9年，其中的艰辛是新一代航空人很少能体味到的。
在公司40年的发展历程中，中航光电经历了下岗分流、军品任务不足、未入选保军单位等重重困难，财务系统在公司遭遇各种困难和变革中承受了重重考验。期间，刘阳经历了各种困难，参与了各项改革。
产品是企业的生命线。中航光电要发展，必须要有客户喜爱的产品。按照公司的发展战略，公司将延伸产品价值链，由产品供应商向连接器解决方案集成商转变。
公司的发展离不开资金的支持，但向管理要效益更不容忽视。为了更好地保障公司业务发展，对市场冷暖、市场竞争、资金稀缺等情况感触颇深的刘阳审时度势，创新资金管理模式，在为公司发展提供生产能力建设资金的同时，提出了财务部门必须跨越账本、深入流程，变传统的静态财务管理为动态的全价值链管理的新理念。
 “要跳出传统财务思维”，刘阳说。全价值链管理的新理念重在落实。刘阳靠前指挥，和财务人员一道，不断学习非财务方面的综合知识，全面和深入了解公司的市场、行业的新形势以及产品和生产的新特点，增加对业务的认识和理解，并融入业务流程，与业务部门协同解决生产经营中的新情况、新问题，提升了公司的经营质量。通过一系列变革，使公司从一家银行避之唯恐不及的工厂逐步发展到深受资本市场青睐、各大银行争相提供支持的企业。
由于管理的专业化分工，许多企业部门之间形成了官僚体系，这是大部分企业管理的通病，也是造成资源浪费的主要根源之一。比如，设计部门只关心产品设计，不关心产品的工艺、材料和成本；销售部门只关心产品销量，不关心产品是否盈利；采购部门只关心物料保障和物料质量，不关心对应的产品是否盈利。专业化分工导致各部门只负责自己的领域，造成了巨大的资源浪费，企业总体的经营成本居高不下。
刘阳说：“财务是一个条条框框非常多的部门，如果财务部门不转变思路，而是固守陈规旧律，那么财务部门将成为公司最官僚的组织，这与公司的发展战略是相悖的”。