中国航油—在服务全球机场中崛起

    随着我国航空运输业的发展壮大，作为其子系统的航油供应事业也获得了巨大发展。特别是10年前中国航空油料集团公司正式成立，使我国航油供应进入了新的发展阶段。10年的发展，中国航油已经成为亚洲第一大航油供应商，集航空油品采购、运输、储存、检测、销售、加注为一体。

    民航业是我国经济社会发展重要的战略产业，中国航油是中国民航最基础的保障企业。作为覆盖民航和能源两个行业的中央企业，中国航空油料集团公司成立10年来，把握国家经济和民航业快速发展的机遇，在服务全球民航事业中突出发展主营业务，增强综合实力，一跃成为亚洲第一航油供应商。继2011年首次跻身世界500强、排名第431位，今年又排名世界500强第318位，大幅提升113位。

    向可持续发展转变

    战略转型引领中国航油挺过了金融危机的冲击，化解了面临被兼并重组的危机，走上了全面协调发展之路

    企业发展离不开量的增长，但更重要的是实现科学发展。这其中，战略引领至关重要。中国航油经历了从小到大、从弱到强、从分散到集中的发展过程。特别是2006年新一届班子组建后，面临当时新加坡期权亏损、公司生存发展压力巨大的实际，及时提出资源、市场、国际化“三大战略”，大力实施战略转型。通过3年的艰苦努力，到2008年，中国航油有效应对了亚洲金融危机和一系列重特大自然灾害的冲击和影响，化解了被兼并重组的危机，提前两年实现了进入央企百强的“十一五”发展目标。2009年，中国航油确定了打造国际航油公司、到2015年进入世界500强的战略目标，加快组建航油、油化、物流、国际“四个板块”和“四大储运基地”建设。到2010年，公司的商品销量、销售收入、利润总额和资产总额年均分别保持31%、35%、29%和21%的高速增长，分别是“十五”时期的3倍、4倍、5倍和2倍，提前5年实现进入世界500强的战略目标。

    2011年，中国航油在实现“十二五”良好开局的基础上，又提出了建设综合性世界一流航油公司的第三阶段发展目标，更加注重转变发展方式，通过提高全员劳动生产率、依靠技术进步和管理创新等途径，提高发展质量和效益，实现从单纯经济增长向全面协调可持续发展的转变。

    多元发展强筋壮骨

    国际业务板块不断增长，由单一的航油供应服务向以航油为核心的相关多元化业务转变，中航油实力日渐雄厚

    2011年，中国航油新加坡公司的航煤贸易量突破800万吨，成为亚太地区最大的航煤实货采购商。在集团公司的积极推动下，新加坡公司发挥上市公司的平台作用，收购了香港、北美公司，形成了以新加坡公司为核心的国际业务板块，壮大了中国航油的海外市场竞争力。

    同时，集团公司加强了与部分航空公司的海外战略合作，使新加坡公司在海外的供油机场达到20个，海外航油供应合同量达到50万吨，实现了国际业务的历史性突破。集团公司进出口业务也实现快速发展，所辖进出口公司的贸易量和营业收入连续4年实现翻番。到2011年底，中国航油国际业务的销售量和营业收入均占到集团公司销售收入的1/3，利润贡献率排在“四个板块”的第二位。

    中国航油成立10年来，始终致力于由单一的航油供应服务向以航油为核心的相关多元化业务转变，以增强中国航油应对市场变化和抗风险的能力。在资源、市场、国际化“三大战略”的指引下，中国航油充分利用国内外两个市场、两种资源，以航油供应服务业务为核心，关停、重组非主营业务，构建了相互支撑的航油、油化贸易、物流和国际业务4个主营业务板块。

    截至2011年底，在保证航油板块利润贡献率不下降的情况下，航油板块收入占集团总收入的比重从2005年的92.6%下降到2011年的41%，油化贸易板块收入从2005年的4.9%上升到2011年的27%，国际贸易板块收入从2005年的2.4%上升到2011年的31%，物流板块的收入占集团总收入的比重6年间增长了3倍，实现了航油相关业务的有效联动和均衡发展。

    目前，中国航油在海内外近200个机场为全球200多家航空客户提供航油供应服务。已从原来的航油供应单一发展转变为以航油为核心，航油、油化贸易、物流和国际业务综合协调发展、齐头并进的良好格局。

    管理向现代企业转变

    中国航油的管理水平在不断改革的过程中显著提升，并朝着完善的现代企业制度和公司治理结构不断前进

    中国航油近年来强势推进集约化经营、专业化管理和一体化运作，持续提升管理水平，增强市场竞争实力。在集约化经营方面，不断增强集团管控能力，实现了资源、资金、技术、人才等要素的集中统一配置和优化高效利用。在专业化管理方面，按专业系统进行业务整合和重组，最大限度地发挥特色和专业优势。在一体化运营方面，坚持树立大市场、大物流、大贸易的理念，建立资源共享、优势互补、整体协作、良性互动的运行机制，推动全面协调可持续发展。近年来，中国航油关停并转“三产”企业40多家，重组整合19家成员企业，撤出亏损企业投资1300多万元，仅在2007年就降低物流成本9000多万元。

    2007年，中国航油率先实现与国际标准接轨。在基础管理方面，以制度建设为核心，明确各项职能定位，优化内部控制流程，增强风险防范能力；通过基层单位规范化管理等对标达标形式，全面夯实管理基础。在基层建设方面，明确基层班子的安全生产、绩效指标和队伍建设的任务及责任。在基本素质方面，通过职业技能鉴定、强化分类培训、岗位练兵等形式，全面提升员工的综合素质和能力。经过5年多的实践，中国航油管理水平显著提升，为企业发展奠定了坚实的管理基础。2011年底，中国航油再次在体制机制上实施改革，建立了董事会，向建立完善的现代企业制度和公司治理结构、优化管理架构、提高发展质量和效益又迈出了坚实的一步。

    在员工自身发展方面，中国航油于2007年开始全面实施了一系列“关爱工程”，始终强调把人的价值实现和价值创造放在第一位，通过构建员工价值追求和公司战略发展目标的利益共同体，在公司发展的同时最大限度地保障和改善广大员工的权益，调动员工的积极性创造性，构建和谐企业，把员工的幸福感转化为推动企业科学发展的动力，实现员工和企业的共同发展，形成了关爱员工的长效机制。