传统航企廉航好比民航业“苹果”与“安卓”

 近期的国内航空市场可谓是“三低”弥漫，一边是淡季市场的“低票价”、“低收益”，一边是“低成本”航空的新建。吉祥航空的“九元”航空，以直白的低价宣言加剧了本来就激烈的国内航空市场竞争格局。

低成本航空在公司运营上，坚持“两高、两低、两单、两控”模式，即高客座率和高飞机利用率、低销售费用和低管理费用、单一机型和单一舱位、严格控制可控成本和日常费用，在成本上较传统网络型航空和部分地方航空公司有较大优势，同时低成本航空会通过更多的收费配套服务项目来增加收入。从世界上优秀的低成本航空成功的例子来看，低成本航空的确看上去很美。

低成本航空和传统枢纽网络型航空公司的竞争属于同一市场中的不同模式的竞争，我们也总是乐于将这两种模式放在对立面进行比较。可实际上，我们可以换个角度来看，低成本航空并不是看上去的那么美。为了将两者的模式对比的更直观，我们用大家熟知的安卓系统和苹果系统的来分析两种模式的差异，并提出相关的建议。

一、低成本航空和传统枢纽网络型航空的生态差异

也许很少人会把“手机”和“飞机”联系到一起，其实两者在生态模式上有异曲同工之妙。我们所熟知的谷歌和苹果这两大巨头在移动时代的“竞争”和利益冲突，并没有我们想象的那么激烈。苹果的生态模式是，一方面它们会免费或低价的向用户提供优质的软件和服务以吸引用户购买苹果的硬件产品;另一方面，硬件利润也将用来填补软件研发的成本。换句话说，苹果希望自己的软件生态成为硬件产品的“增值服务”，从而依靠卖出更多的硬件来扩大收益。这种模式和传统的网络型航空公司一样，通过强调硬件和软件的服务水平来获得客户的认可，提高其产品的销售数量和价格。大型枢纽网络航空公司一般都是通过更新客舱的硬件水平、候机环境和提供周到而全面的地空服务来实现自己的差异化。可以说，这类航空公司看中的是顾客的感受和体验，对提高这方面感受的投入不惜重金。

而谷歌的思路正好与苹果相反——他们强调的是“高性价比”。安卓手机的高配置、低价格驱使安卓生态圈的硬件厂商们朝着这类低价手机的方向发展。而且这种低价就是“按生产成本出售”。这种模式就是让尽可能多的用户使用Android手机，让Android系统成为人们在移动设备上搜索的入口，从而维系自己的搜索广告盈利模式。也就是说，谷歌真正要卖的依旧是流量，而苹果想要卖的只是硬件。低成本航空的模式和谷歌的思路如出一辙，通过提供高性价比的产品(即低票价)来获得最大的客流量，巨大的流量带来配套收入和下游旅游产品的销售机会。可见，低成本航空的本质是通过低价来获得流量，从而增加其他配套服务和产品的销售收入。所以，我们有理由相信，今后完全可能会出现“零元”航空。

二、换个角度看低成本模式

从目前的情况来看，低成本航空就是“盈利”的代名词。主要原因是因为国内低成本航空的发展还处于起步阶段，还没有达到低成本模式在市场应获得的“饱和”状态。和安卓系统下的手机厂商一样，低成本航空发展的关键在于和同一模式下的竞争对手比硬件、比参数，低成本模式的航空公司最大的竞争将来自与同一生态模式下的其他低成本公司，而不是大型网络航空公司。在国家的政策鼓励下，国内低成本航空市场将很快发展，并引发激烈的竞争，低成本航空公司间的竞争将会非常残酷。比较明显的例子就是亚航、捷星在亚洲的竞争，包括以香港为基地的捷星香港和香港快运的低成本之争。这一点和安卓手机在配置和价格上的竞争差不多，连HTC这类的国际大厂都有点力不从心。可以判断，未来的国内低成本航空市场的竞争将会是何等激烈，低成本航空绝对不是看上去的那么美。但我们几乎不会拿安卓手机去和苹果手机比硬件配置和价格，因为他们本来就不是一个战场的对手。所以说，低成本航空对大型网络航空公司的竞争并不是我们想象的那样可怕。只不过低成本模式的低成本是相对于大型网络航空公司而言。我们很多时候会片面的去理解这个概念。

当低成本航空的市场成熟后，为保持竞争优势，其成本反而会因为低成本运营者之间的竞争而提高，其主要的成本会增加投入在硬件(包括飞机、航线)升级、规模扩大和品牌建立上。

低成本航空模式和安卓系统一样，以增加用户为目的。目前的低成本航空还是将主要的收入来源放在如何提高航空配套服务收入上，比如选座、机上餐饮、机上购物等。其实，低成本航空最大的收入来源应该是充分开发顾客在乘机阶段的时间和空间价值，发挥媒体和平台的作用，调动顾客在乘机时间内的注意力和购买力，获得广告收入和其他商品销售收入佣金。如果这块收入可以弥补部分运行成本的话，“零元”航空不久将会出现在我们的生活中。

三、大型枢纽网络航空公司的对策

低成本航空看重的是“量”，而大型枢纽网络航空公司的优势在“质”。从长远看，如果低成本航空的生态系统足够出色，发生从量变到质变的转化，也确实会让大型枢纽网络航空公司丧失一定的市场份额优势。不过从整体形态上来说，他们并没有在核心业务上有过多的摩擦。对于大型网络航空公司而言，也不要将低成本航空的威胁扩大化，关键的是要潜下心来，做好自己的产品创新和顾客感受，提高自身的“质”，才能吸引更多的“量”。

熟悉苹果公司的人都会看到，苹果公司的每一次产品发布会都会告诉客户，新产品相对于老产品来说有哪些升级，客户会有哪些新的感受。而每一次安卓手机的产品会，带给大家的更多是硬件跑分多少、屏幕多大、CPU速度多快这些硬件信息。大型网络航空公司和苹果公司一样，不要去太关注低成本航空的运价水平，更不要拿低成本航空的运价水平和盈利能力去跟自己的运价水平和盈利能力去比较。因为模式的不同，单纯的比较这些财务数字，会让决策者失去决策理智。

网络型航空公司要做的，就是和自己比，将自己的产品能给客户带来的感受用简单、直白的方式告诉客户，让客户很清楚的去体会产品的变化。很多网络型航空公司对自己的产品还停留在以运价为基础的制定机制上，这样的产品策略在低成本航空的大举入侵市场背景下，很难使公司摆脱逆境。有的公司在产品升级、服务提升的过程中，忽略了顾客的感受，而只是会告诉客户哪些航线打折、哪些时段优惠这类的价格信息，从而使客户“被”过度关注价格，忽略感受，使顾客在潜意识里直接将网络型航空公司的产品和低成本航空的产品进行价格对比，这种做法对大型网络航空公司来说是没有太多好处的。枢纽网络型航空公司要明确自己产品的定位和内涵，清楚自己的产品是由哪些软、硬件系统协同构成，产品阶段是处于1.0还是2.0阶段，1.0到2.0阶段有哪些实质提升，产品正处于生命周期的哪个阶段，为公司带来的效益如何，产品是否通过有效的渠道告诉客户。只有这样，才能找准目标客户，进行有效的客户体验改进。网络型航空公司要借鉴苹果系统升级的经验，从硬件和软件两个方面共同提升客户体验，确定好自己的产品创新规划。毕竟，枢纽网络型航空公司的客户体验创新维度要比低成本航空多得多。

当然，低成本航空和枢纽网络型航空这两种模式并不排他，网络型航空公司可以运行低成本航空，低成本航空也可以涉足枢纽网络型航空。问题在于，这样做了之后，是否可以确保两种模式的公司都会有足够的创新力和生命力呢?或者，两种模式的公司是否可以在一定的非核心业务范围内达到共赢呢?