日本国内市场萎缩　全日空寻求海外投资目标

图1：全日空首架波音787飞机

据亚太航空中心报道，欧洲一些经济体的航空公司正经历着经济衰退所带来的切肤之痛，运气不好的直接关门歇业，运气尚佳而经受住这场暴风雨考验的虽然也面临着严峻的形势，却仍有复苏的希望。而在日本，虽然经济衰退速度相对缓慢，但由于伴随经济萎缩、人口出生率下降、人口老龄化严重等问题，航空公司也面临极大的困境。不同的是，欧洲的航空公司所面临的挑战虽然更为严峻，却是周期性的，而日本的航空公司则无法预料是否还能看到回暖的希望。

因此，日本的航空公司正面临的挑战是如何对其业务做出有效的结构性调整。作为日本最大的航空承运人，全日空航空（All Nippon Airways）制定了三项战略：一是进军更大的国际市场，二是发展低成本航空。其中最后一项令人惊讶，由于国内市场萎缩，全日空计划瞄准海外市场，试图在国外航空公司中寻找投资目标，并希望能够借此实现8%的资产利润率和10%的净资产收益率，但该计划并无明确的时间表和具体的意向目标。

全日空主要市场仍在日本国内

2011财政年度的数据显示，全日空总收入的88%来自航空运输，达到12625亿日元（约合152亿美元），剩余来自旅游服务收入。航空运输收入中，52%由国内市场贡献，达到6515亿日元（约合78亿美元），占总收入的46%。鉴于全日空并未披露盈利状况，仅从现有数据来看，相较于国际市场，其国内市场更加有利可图。

图2：全日空国际、国内市场客运量

图3：全日空国际、国内市场客运收入

投资国外航空公司开辟新的市场

全日空担忧日本国内市场会持续萎缩，在这种背景下，若想保持其自身的增长与利润，就必须开拓新的市场。在论及2012财政年度第二季度经营业绩时，全日空表示施行该计划的主要决策依据是，从其所投资的航空公司能够获取多少利润的回流。毋庸置疑，投资规模也是需要考虑的关键因素之一，其大小与所伴随的机遇和风险都是成正比的。此外，全日空对所投资的航空公司如何与其现有业务相互补或衔接也极为关注，在其看来，网络效益与利润同样重要。全日空并未透露将要投资的目标数量，但似乎有所暗示，航空相关产业也在其考虑的投资范围之内。因为，航空公司虽然看似光鲜，盈利空间实际上却非常有限。

全日空所考虑的投资选项，包括全服务航空公司、低成本航空公司、或者拓展自身现有业务。目前，2012年在日本成立的三家低成本航空公司中，亚航日本（AirAsia Japan）和日本乐桃航空（Peach Aviation Ltd）两家都有全日空资金背景。

图4：日本乐桃航空

至于投资全服务航空公司，全日空纯属摸着石头过河。低成本航空公司可以通过建立合资企业来顺利推进，且经营模式较为单一，即以低廉的票价吸引旅客，从而开拓新市场。而全服务航空公司则相对复杂，其成功运营不仅依赖于品牌、常旅客项目，常常还会有民族情结在里面。例如，英国维珍集团（Virgin Group）旗下业务不仅涉及航空公司，还有诸多领域，且彼此之间几乎没有什么关联，但从旅客体验的角度来看，却存在一些共有的特征，即活力十足。

同样四处寻找投资目标的还有中国的海航集团（HNA Group），海航集团已在法国和加纳有所作为。但这些案例情况特殊，对全日空借鉴意义有限。海航集团投资法国是由于无法从中国方向获得中法航线而采取的曲线战略，加纳战略意图则尚不明朗。

在拉丁美洲，智利航空公司（LAN）和Avianca-TACA集团也在四处招兵买马，成立全服务航空公司，但这在很大程度上是通过培植新生低成本航空公司以及扶持力不从心的全服务航空公司来实现的。

将智利航空和Avianca-TACA集团的经验与阿提哈德航空公司（Etihad Airways）模式相结合，也许可以为全日空指明一条道路。阿提哈德航空在全世界范围广撒网，拥有爱尔兰航空公司（Aer Lingus）、塞舌尔航空公司（Air Seychelles）、德国柏林航空公司（Air Berlin）、维珍澳洲航空公司（Virgin Australia）等多家航空公司的股份，其所追求的不仅仅是创立一个品牌，开拓一片市场，而是航线网络的对接以及航权的双边准入。

投资方式以资金为主

全日空曾表示其2012年进行的股票增发，旨在为将来的飞机购买以及股权收购筹集资金，不过也有人质疑，这一举动发生于日本航空公司（Japan Airlines）在东京证券交易所重新上市之际，有抢风头的嫌疑。不管怎样，全日空对其他航空公司的投资将主要以资金形式进行，而几乎不涉及知识产权和专有技术，全日空也承认不能对外输出其直接运营模式。尽管全日空在专有技术和业务流程方面积累了许多经验，但国际化推广却存在限制。日本就像大多数北亚国家一样，市场经济停滞不前，缺乏创新与变革。固定成本导致总成本高昂，却不去寻求削减的办法。

全日空从筹建桃子航的过程中得到的经验教训就是，这家低成本航空公司由于继承了全日空的做派，成本结构不断膨胀，相比之下，亚航日本则尽力与全日空保持距离，就像捷星日本（Jetstar Japan）与其合作伙伴日航那样。顺便说一句，市场对捷星日本青睐有加正是看中其与日航瓜葛很少，而日航在申请破产前负债高达数十亿美元。

诸如亚洲航空公司（AirAsia）和捷星航空公司（Jetstar）这样的低成本航空公司在提高航空公司运营效率方面可以提供非常可观的知识产权，而全日空却没有相当的东西可以放到台面上来。

欧洲成买方市场，亚洲截然不同

2012年，土耳其航空（Turkish Airlines）因宣布将实施对欧洲航空公司的股权收购计划而一度引来广泛关注（此前，土航一项针对波兰航空的股权收购计划因未能通过欧盟相关法规的审查而告吹）。现在的欧洲纯属买方市场，垂死挣扎的航空公司远比有投资意愿的航空公司要多的多。

但在亚洲，情况则截然不同。虽然小型航空公司在外来投资错综复杂的环境下依然前途未卜，但是各大型航空公司要么对其市场地位很有信心，要么与所在国政府关系密切，大都安之若素。例如，捷星太平洋航空（JetStar Pacific）与越南方面的合作，以及新加坡航空（Singapore Airlines）投资中国东方航空（China Eastern Airlines）失败等案例。

大部分航空公司对外来人的指手划脚都会感到厌烦。因此，尽管中国庞大的出境市场与全日空航线网络相契合，但中国人对所有权问题高度敏感，尤其最近中日之间的领土纠纷导致积怨，使合作的可能性几乎不存在。

所以，全日空的理想合作伙伴仍不明确，不过全日空表示，可能会对东南亚国家联盟（ASEAN）产生兴趣，因为东盟不仅发展迅速，天空开放协定也将于2015年启动。但这只是从战略的高度来看，具体到财务、股权限制等仍存在诸多问题。

低成本航空有扩张空间却伴随难题

通过低成本航空公司进行扩张，固然更加灵活，却存在许多难题。全日空旗下两家低成本航空公司都不是完全归其所有，如果想要对其进行扩张，必须摆脱其他股东，但这很难实现。以共同投资亚航日本的亚航集团（AirAsia Group）为例，如果不依赖于亚航的影响，亚航日本的发展确实会受到很大限制，相反，如果没有全日空，亚航在日本反而可以进一步发展。

图5：亚航日本空中客车A320飞机

全日空必须根据发展方向小心权衡与合作伙伴之间的关系。低成本航空公司的扩张将会对亚航日本或乐桃航空的其它股东构成竞争，如果竞争程度在亚洲还比较有限，那么扩张到其它星空联盟成员的国内市场一定会引起摩擦。

拓展国际市场、培育低成本航空是核心战略

对全日空来说，投资新市场是三项战略中风险最大的，也是不得已而为之，但前两项战略已被很好地执行。全日空正在扩展例如缅甸等亚洲航线，但其重点关注的是培养长途航线，以竭力填充其因购买大量波音787梦想飞机而提升的运力。此外，在开辟圣何塞、西雅图等新目的地的同时，还加频了到纽约等城市的班次。全日空在美国以及新市场的扩张已经显而易见。

培育低成本航空公司早在许多年前就被全日空提上议程，但最近两三年才真正加以重视。先是成立乐桃航空，并于2012年3月首飞成功，接着又入股了成立于2012年8月的亚航日本。目前，乐桃航空和亚航日本还没有利益重叠，但不久的将来，基地位于东京成田国际机场的亚航日本将进军乐桃航空基地所在的大阪关西国际机场，如此一来局势也会随之发生变化，导致紧张加剧。但与这些复杂的局势相比，最为关键的是，如果当初全日空没有入股亚航日本，其竞争对手日本天马航空公司（Skymark）将取而代之。因此，即使需要费力缓解内部紧张局势，也好过被竞争对手夺走。

决心固然重要，如何实现仍有待考验

既然宏伟蓝图还未勾勒完毕，细枝末节暂且不谈。全日空充分意识到了变革的必要性，也确实采取了一些重大而果断的措施，这对一家传统航空公司来说已经很难得了，迈出了极其重要的第一步，但路漫漫其修远兮，如果全日空真想施行投资计划，在寻找到合适的合作伙伴之后，仍有很长的路要走。