海航再“出海” “侦察兵 谈判部队”遍海外

 　　每逢海航重大海外并购交易结束，进入整合阶段，陈峰往往会亲自出马，为新加入海航的员工介绍海航的发展历程和现状，阐释海航文化精髓。2014年6月在京的一次海航高层会议，总结了前一阶段海航走出去过程中存在的问题，比如海航总部和各产业集团对“走出去”认识不统一，导致错失了一些并购良机，等等。　　海航集团2014年夏天在北京举办了一场高级别的研讨会，再度布局其“出海”战略。

　　近年来，越来越多的中国企业“走出去”，但无论民资还是国资，面对竞争环境迥异的海外市场，成功者并不多。而海航“走出去”于2006年起步，2009年提速，迄今已在海外连续完成了20多起并购投资。截至2014年上半年，海航集团总资产近4000亿元人民币，其中境外总资产超过867亿，境外企业数量达29家，境外员工6700余人。

　　2014年5月，在李克强总理访问非洲期间，海航集团、中非基金与肯尼亚AstralAviation和ConsolidatedBank正式签署了谅解备忘录，在肯尼亚联合组建航空公司，这将是海航继加纳AWA航空后，在非洲投资的第二家客运航空公司。

　　此外，海航还将与中非基金组建投资合作平台，加大对非洲航空、机场、酒店、港口码头、物流、房地产等领域投资。

　　面对新的全球经济形势，海航又一场“走出去”的战役已经打响。

　　“饥饿感”

　　海航是一个具有国际化基因的企业，同时它又对扩张充满“饥饿感”，迫切希望通过并购做大规模。因此，向海外市场扩张成为了它的必然选择。

　　海航创建之初曾获得美国索罗斯量子基金的投资。而要想与国际资本对接，必须提供对方看得懂的财务数据，采用对方认可的管理制度。

　　“对索罗斯的私募，成功地将海航推上国际舞台。创业之初，海航就注意采用国际业界的标准来塑造自己，积极与国际先进的管理制度接轨，奠定了海航国际化的基础。”海航集团董事局主席陈峰回忆说。

　　民航业是一个需要国际视野和国际沟通能力的行业，海航很早就注重国际化和标准化建设，并按照国际大公司的标准引进人才、提升管理和服务。

　　2000年底，海航获得中国民航总局批准颁发的航空承运人国际运行许可合格证，开始开辟国际航线，将经营业务拓展到海外。同期，海航也开始在国内大力并购扩张，如重组新华航空、山西航空等企业。

　　2003年，由于“非典”等原因，此前连续10年盈利的海航，第一次出现亏损。海南省政府拿出15亿元注资海航，才帮助海航渡过了难关。这让海航认识到，民航业受外部环境影响太大，需要多元化发展，而且必须继续做大规模。在中国，只有一个企业有足够大的规模，足够强的盈利能力，才能够受到各方重视，有利于获得更多资源。

　　经过两年调整，2006年，海航开始发力“走出去”。

　　这一年，海航投资重组两家香港公司，拉开了海航海外投资的序幕，香港作为海航走出去平台的作用被日益强化。

　　同时，海航也加大了开辟国际航线的力度。自2006年开始，几乎每年都会增开新的国际航线。与中国其他航空公司专注开辟国际航线不同，海航更侧重沿着这些新开辟的国际航线，在海外市场拓展与民航业相关领域的业务。

　　国内三大航空国企也都曾有过去海外并购的冲动，但受制于体制机制原因，都难以有所作为。东航一位工作人员曾告诉《财经国家周刊》记者，东航由于需要飞行员，曾经考虑去海外并购一家飞行员培训学校，但由于审批机制繁琐复杂，最后只好作罢。

　　相比之下，海航走出去的步伐更为灵活。2007年，海航收购了比利时三家酒店资产。2008年，全球金融危机和欧美债务危机的爆发，导致发达国家经济举步维艰，被迫进行战略性产业调整，更为海航海外并购带来了难得机遇。

　　从2010年至今，海航每年在国外都有大手笔的并购投资。2011年，海航投资11.5亿美元收购GESeaco公司100%股权，成为当年全球最大的并购案之一。

　　吸取国内扩张教训

　　除选准时机外，在海外投资并购的行业选择方面，海航也吸取了国内扩张期的经验教训。

　　2003年后，海航急于扩大规模，提出“吃住行游购娱”的多元化商业模式，国内的并购扩张伸向多个领域，当时业内人士甚至评价，“海航看到什么企业挣钱，就先将其收进来”。

　　2008年，海航成立了八大业务板块集团，分别为航空、旅业、商业、物流、实业、机场、置业、酒店，旗下公司分布行业其实比这八大板块更广泛。随着并购扩张，海航集团的资产负债率逐年提升，外界怀疑其资金链即将断裂的声音逐渐高涨。

　　为了应对内外部形势变化，海航在2011年前后，进行了大规模的内部整合，“关停并转”了数百家成员企业，例如，压缩了亏损严重的海运业务。按照陈峰的说法，“先把菜买进来，然后再捡烂菜叶，把坏叶去掉”。到2012年，海航产业板块由八个被优化为五大板块，分别为航空、实业、金融、旅游、物流。

　　有鉴于此，在海外扩张时，海航有了不一样的策略。

　　海航集团执行总裁李晓明对《财经国家周刊》记者介绍说，海航“走出去”以航空业为先导，紧紧围绕优势产业。在全球范围内拓展、延伸和完善海航现有航空旅游、现代物流、现代金融、现代商业等产业链。

　　海航集团董事局副董事长陈文理进一步告诉记者，海航在海外并购投资的业务基本围绕航空主业，包括客货运航空公司;航空辅业包括飞机维修、融资租赁和航校等;以及和航空业相关的旅游酒店、运输物流等展开。这些都是海航长期从事并拥有并购整合经验的优势行业。

　　在中信证券研究部副总裁苏宝亮看来，由于民航业竞争激烈，目前大量国际航班都不挣钱或只有微利，而投资机务维修、旅游酒店、物流等延伸行业，有望获得更高利润。而并购海外航空公司，则要看其能否完善海航的航线网络，或帮助海航获得其在国内无法获得的优质航线资源。

　　例如，2012年10月收购法国蓝鹰航空48%股权，即有利于海航在欧洲构建航线网络，也有利于帮助海航获得北京飞巴黎航线的经营权——这是一条黄金洲际航线，目前主要由国航运营。

　　陈文理也证实，航空辅业及相关延伸产业往往比航空主业利润率还高。

　　2013年，海航收购欧洲第三大酒店管理集团——西班牙NH酒店集团20%的股权。正是由于看到酒店行业收益较高，2014年海航增持了NH集团4.059%的股权，成为第一大股东。

　　从并购企业所在区域来看，海航先选择了香港特区，然后更倾向于选择在欧美、澳大利亚等法制健全的国家和地区展开并购，近年来又将并购的目光投向了非洲。

　　早在2008年，海航与国家开发银行旗下的中非投资基金就签署协议，共同搭建投资平台，投资非洲。2012年和2014年，这个平台分别投资加纳AWA航空公司和肯尼亚航空。

　　投资非洲一方面是看重当地未来市场需求，更多则是响应中国政府投资非洲的号召，紧跟政策走向，密切政企合作，有利于海航获得更多资源和优惠政策。

　　整合技巧

　　每逢海航重大海外并购交易结束，进入整合阶段，陈峰往往会亲自出马，为新加入海航的员工介绍海航的发展历程和现状，阐释海航文化精髓。

　　此举是为了下一步的真正整合。

　　与其他领域中国企业一样，海航在海外扩张的过程中，也经常会遇到“并购易、整合难”的问题。李晓明介绍，“由于并购双方在企业文化、管理理念、信息系统等方面存在巨大差异，跨国并购的整合始终是一大难题。”

　　陈文理时常感叹，整合过程极为艰难。以法国蓝鹰航空为例，海航购得其48%的股权之后，专门派了两名说英语的工作人员进驻，到了之后才发现法国人不爱说英语，沟通困难。

　　再以加纳AWA航空公司为例，“加纳股东希望更快发展，起码该制订一个快速发展的计划，起到振奋士气的作用;中方股东则认为必须‘言必行、行必果’。我们既要尊重他们的意见，又要对公司发展负责，解决的办法只能是加强深度沟通交流。”加纳AWA航空公司董事长罗成告诉记者。

　　陈文理说，并购整合过程中要非常注重技巧，可以搁置别人暂时难以接受的东西，从自己的优势领域做起，例如管理上有优势，就先帮助企业提升管理水平，同时充分尊重他们的文化习惯，通过做事来达到相互了解的目的。“我们怕误会，但不怕他们‘扒开我们的皮’，一层层了解我们，只有这样才能最终实现双方融合。”

　　对于目前海航海外并购的总体情况，李晓明认为，“目前各企业的发展情况均较为理想。”

　　中共中央党校国际战略研究中心副主任门洪华近年来一直在研究海航。在他看来，海航成功整合的原因包括：低价位购买资产、以大并小、硬实力软实力结合、因地制宜开展并购工作等。

　　硬实力方面，海航很早就制定了《海航集团境外企业管理规则》，其后又根据形势多次修订，明确整合思路、规则制度。

　　通过不断积累经验，目前海航集团形成了并购整合的一套行之有效的基本模式，涵盖企业文化、人力资源管理、财务管理和采购管理等七大体系。“但整合不可搞一刀切，要围绕并购所要实现的战略目标，结合企业实际酌情开展。”李晓明说。

　　以GESeaco为例。海航在并购交易达成后迅速成立整合工作组。随后，整合工作组通过查看项目资料、听取GESeaco管理层和海航派驻干部专项报告来充分获取信息，然后结合实际情况，制定整合对接方案。根据方案，整合工作组分别在公司业务、财务、人事、市场、采购、资产处置、信息、合规法律、风控、运营等多方面开展工作，发挥桥梁作用，最终实现海航集团旗下各职能部门与GESeaco的成功对接。

　　同时，海航强调建立包容和多元化的企业文化。“我们在海外的发展首先是根据当地市场需求，尊重当地文化习惯，而不是把国内的成功经验原封不动地照搬过去。”加纳AWA航空首席执行官罗成说。

　　下放决策权

　　2013年，陈峰曾阐述，要致力于未来5到10年内，实现海航资产30%到40%在海外，海外收入占集团比重30%到40%。门洪华评价，“对照这样的战略目标，海航之前的一系列国际并购都是小试牛刀。”

　　2014年6月在京的一次海航高层会议，总结了前一阶段海航走出去过程中存在的问题，比如海航总部和各产业集团对“走出去”认识不统一，导致错失了一些并购良机，等等。而海航几大产业集团的负责人，在会上获得的最新任务，正是做下一阶段国际化的计划。

　　为加快走出去的脚步，海航正在对对外投资的决策机制进行调整。以前海航海外投资，从寻找项目到做出决策，都是以海航总部为主来进行，有时候会影响各产业集团的积极性。如今海航决定将海外投资决策下沉，给各产业集团投资自主权。

　　“将来各产业集团的投资团队将冲在前面，总部将更多负责把关，以充分调动各产业集团的积极性。到今年年底，海航航空控股集团将完成对外投资部门的组建。”陈文理说，以前是爸妈(海航总部)给儿子(各产业集团)找媳妇，结构调整之后，则是儿子和爸妈一起找爸妈放心、自己也满意的媳妇。

　　李晓明介绍，目前，海航集团总部投资管理部负责国际投资和境外企业总体指导管控，在各产业集团将设立对口的业务部门或人员，负责国际业务。海航集团和各产业集团高层每年都会召开两次全集团国际业务专题会议，回顾国际业务成果，商讨和制定重大投资和整合战略，推动海航的国际化进程。

　　“海航目前一方面仍在配合国家走出去战略，寻找海外并购项目。另一方面，海航在国外一直有‘侦察兵和谈判部队’，一旦遇到合适的投资项目，就会出手。”陈文理说。