东航机务维修系统改革六周年纪实

　　《中国民航报》、中国民航网 记者孟进、柏蓓 报道：2006年9月1日，东航工程技术公司正式挂牌成立。就在这一年的4月，原民航总局批复东航机务维修系统组织转型方案，整个偌大的东航机务维修系统将实现一体化管理，严格按照“集中管理、权责明晰、统一控制、指令维修”方针执行。

　　六年过去了，东航工程技术公司究竟走过了一条什么样的改革之路？记者在东航工程技术公司采访时深深感觉到：这六年，是东航机务人抢抓机遇、迎接挑战的六年；是改革创新、锐意进取的六年；是攻坚克难、稳步前行的六年，是求真务实，科学发展的六年。“变”是这六年来东航机务最大的变化；“求变”是东航机务适应民航发展、适应大东航建设的决心。

　　六年历程：不停的“变”

　　东航工程技术公司的六年改革之路在行政机制、管理流程、资源整合、文化理念等方面进行了一系列积极有效的创新和尝试，在实现自身发展的同时，努力满足东航打造世界一流航空企业的运行管理要求。是“巨变”，也是“聚变”。

　　要将原先分散的维修管理模式，整合到统一的维修管理体系中，以实现“机构统一、程序统一、标准统一、流程统一、平台统一”，这需要将东航遍布全国的各个分子公司的维修部门集中管理起来。2007年5月，原宁波分公司维修部成为第一家划归东航工程技术公司集中管理的维修单位。2009年7月，随着昆明维修基地纳入工程技术公司，东航机务维修系统西安维修基地、北京维修部等10个维修单位全部实现了“五统一”。东航工程技术公司还对江苏、武汉等子公司的维修部实施了工程管理。他们用了两年的时间，将“分散的一根根筷子”牢牢理顺扎成“一捆”。去年10月，东航机务维修系统管理架构搭建完毕，实现了东航机务维修和工程的统一集中管理；初步建立了整个大东航范围内包括上航、中货航、东航云南公司等“多营运人机务维修管控体系”。

　　在经历了2008年的“大危机”之后，浴火重生的东航迎来了“东上重组”的好机遇。在2010年1月，东航机务维修系统启动东上航维修资源的整合工作。这一变化，是东航机务维修系统改革中忽然多出来的“功课”，但这门课，最终成绩却决定了改革的成败。

　　一年多之后，东航工程技术公司全面完成东上维修资源整合工作，实现了上海地区维修资源统一管控。新整合的虹桥、浦东两大维修基地发挥了东上维修资源和维修能力的互补，强化了虹桥和浦东两场各自运作的完整性，提高了内部的沟通和协作效率。东航工程技术公司建立了定检机库维修支撑航线机坪维修的保障模式，提高了两场飞机的维修保障水平，基本实现了“1+1＞2”的规模效应和“1+1=1”的融合效应，满足了东航“全面推进枢纽建设”的战略需求。

　　可以说，如今任何产业、任何行业，赢取未来的战役都是“信息化之战”。东航机务的IT建设六年来，也在不断推进，维修管理信息系统（SAP系统）、Airman系统、发动机监控系统、机务培训系统等各项IT业务管理系统，让东航机务维修系统在短短的几年内实现了大飞跃。

　　而正在实施的6S管理，也改变了东航机务人的理念和东航机务维修系统的面貌。通过引入先进的“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”6S管理理念，推广“关注我的设备、关注我的区域、关注我的工作”的工作方法，东航工程技术公司建立了一套具有机务维修特色的6S长效管理机制。实施以来，取得了显著的成效，办公环境大幅改善，维修现场更加有序，员工的良好习惯和责任意识逐渐养成，一定程度上降低了人为差错发生的概率，提高了工作效率，为公司整体安全管理水平的提升奠定了基础。

　　六年之变：数字说话

　　六年来，东航机队规模逐年上升，目前已经是拥有400多架飞机的全球旅客运输量前五的大公司。而东航机务维修系统保障的飞行小时从2007年的74.7万小时增长到2011年的128.7万小时，增长了72.4%；事故征候万时率从2007年的0.094下降到2011年的0.016，下降了83%；严重差错万时率从2007年的0.107下降到2011年的0.054，下降了49.5%。

　　六年来，东航机务维修系统原因造成的不正常航班千次率从2006年的4.1下降到2011年的3.88，下降了5.36%，相当于2011年减少了132班次延误；飞机可用率从2007年的94.7增长到2011年的96.14，增长了1.5%，相当于2011年每天增加了5架飞机运力。这“一进一出”的变化，带给东航的除了“真金白银”，还有管理效能和保障能力的“飞跃”。

　　“五统一”的集中管理模式直接带来的就是降本增效。东航机务维修系统“人机比”从2009年的38:1降到2011年的32.8:1，相当于2011年减少新进人员1950余人；可用吨公里维修成本从2008年的0.393元下降到2011年的0.351元，降低了10.7%，相当于2011年降低维修总成本5.51亿。看到这惊人的数据，记者才知道这就是东航机务维修系统“改革之必要，改革之成果”。

　　东航工程技术公司统一了工程手册和维修工作程序，尤其是对同机型的飞机维修方案、最低设备清单和技术状态进行整合，建立了统一的工程技术标准。这让工程技术公司对机队的“掌控力”加大，也让生产效率出现了惊喜。通过实时控制东航机队的技术状态和运行状况，工程技术公司统筹安排维修计划，统一调配维修资源，提高了维修工作效率。保留故障天数由2007年的平均7天降到2011年4天；单C检平均停场天数从2009年11.44天缩短到2011年的9.03天，相当于2011年增加了384架×天的运力。

　　“航材统一采购、部附件统一送修、高周件统一调配”也在逐步发挥规模效应。例如2011年通过统一送修，把所有承修商零备件价格的折算系数由以前的10降到了8.5左右，东航的航材送修费用因此整体下降了约10%。东航工程技术公司通过自身维修能力的建设，2011年C检以上飞机自修率达到了56%，其中A320机队C检实现了全自修。

　　六年里，东航工程技术公司在领导班子建设、人才队伍建设及文化品牌建设等方面也都收获了“一箩筐”的荣誉，先后荣获了“全国民航先进劳动关系和谐企业”、“中央企业党建带团建工作先进单位”、“上海市第十四、十五届文明单位”、2006--2010年上海市纪检监察系统先进集体、民航局“执行国家大规模从利比亚撤离我方人员紧急航空运输任务突出贡献集体”、“上海世博工作优秀集体”、“东航集团2009-2010年度创建'四好'领导班子先进集体”等多项荣誉称号。

　　六年之后：继续“求变”

　　东航股份公司的管理模式是“块状”的，即分子公司各成一个体系，飞行、保障各自独立运作；而东航机务维修系统准备推行的条状管理，要将遍布全国的分子公司的维修部门直线管理，这之间的不匹配，东航通过六年时间已经逐步化解；而中国民航的行业监管模式为“属地化管理”，这与东航机务维修系统跨地域垂直一体化管理模式不匹配，东航机务维修系统改革还要不停“攻坚克难”。

　　国际上，航空维修企业近年来逐渐呈现出的专业化和规模化发展趋势，同时国内外民航维修市场竞争日趋激烈。面对此现状，东航机务系统认识到了改革的紧迫性和必要性，不安于现状、不观望、不等待，还将积极推行改革。

　　回顾六年，改革之艰辛、路途之坎坷，东航机务人改革创新的信念和信心却从未动摇过。在安全、改革、稳定等重重压力面前，东航机务维修系统没有临阵退缩，而是迎难而上，充分发扬了“特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献”的机务精神。

　　“立足长远、赢在未来”。目前，东航机务维修系统的改革和发展已迈出了坚实的一步，为积极落实东航股份公司“由航空承运商向航空服务集成商转型”的发展战略要求，早日实现机务系统“专业化、产业化、市场化”发展目标，东航工程技术公司定位于“发展成为国内领先、国际上有影响力、整体收益良好、可持续发展的民用航空维修企业。”

　　东航股份公司计划未来将机务维修系统单独剥离出来，与东航目前实行股权管理的维修合资公司整合，使之形成整体的东航维修产业，实行产业化经营。东航飞机维修相关业务集中后，将重组为航线维修、机体大修、发动机修理、附件修理四个业务板块，实行专业化生产运作，最终组建一个全新的东航工程技术公司，下属的各专业板块实行垂直一体化管理。新公司将以市场为导向，形成维修资源合理配置机制；拓展融资渠道，实现自我良性发展壮大。

　　改革让东航机务“焕发新生”，而东航机务人也在逐渐走出“神秘”，来到台前。原本他们似乎是藏在帅气的机长、美丽的空姐之后的人，可一个叫“东航机务茶社”的新浪微博，让世人看到了机务人的专业和真切，在短短两年时间里，微博粉丝量突破45000人。机务人用每条不超过140字的短文经营着对东航的爱、对旅客的情，“对内搭建沟通渠道，对外打造机务文化品牌”。“为乌鲁木齐小宝宝送药递真情”、“为演员徐峥找回IPAD”等也成为微博应用经典案例。

　　雄关漫道真如铁，而今迈步重头越。东航机务人正是以这样豪迈的情怀，在不断变化中大踏步前行。