民航华北空管局科级干部培训班学习体会-中国民航网

　　2011年11月28日-12月2日，我有幸参加了由民航华北空管局组织的科级干部培训班，在农业部管理干部学院举行的为期五天的管理培训课程，使我感受颇深。结合民航局空管局开展的"抓管理 转作风 带队伍 保安全"活动，和三位老师的授课以及我五天的学习情况来谈谈自己的体会心得。

　　我想先从"抓管理 转作风 带队伍 保安全"这个活动主题来阐述一下此次学习感悟。首先，"保安全"是活动的终极目标，也是与空管行业的生产目标紧密契合的。其次，"抓管理"就是监督和落实，其实是执行力的问题。再次，"转作风"是思想改造的过程，是精神层面的转变，也就是空管文化建设问题。最后，"带队伍"是团队建设问题。我主要从目标、执行力和团队建设三方面谈自己的感受。

　　一、"保安全"--确定目标

　　安全是民航的永恒主题，"安全第一、预防为主、综合治理"是空管行业的方针。"方针"在字典里的解释是引导事业前进的方向和目标，可见方针也是目标。那么安全这一目标明确吗？似乎还不太明确，它仅仅是空管事业前进的方向，是原则目标。那么对于我们基层运行单位来讲，安全的目标就是管制室每年一度签订的《安全目标责任书》中工作责任目标项，其中最明确和最重要的，也是可以量化的目标为空管原因飞行事故征候万架次率不超过0.10。按照2010年全年15万架次计算，民航内蒙古空管分局空管原因飞行事故征候万架次率不超过1.5架次，也就是说分局所属各运行单位由于空管原因飞行事故万架次率不能超过2架次。所以，分局的每一名员工，每一位管理者，都要时刻谨记这一明确目标。作为一线管制员，当我们给空中航空器发送每一个指令，调配每一个冲突时，都要将这个目标当成一把尺子，来衡量自己在工作中的表现是否会影响到目标结果的实现。作为基层管理者，要考虑我们的所有工作、计划、管理和控制是否都是为实现这个目标而进行的，我们所有可以整合的资源是否都是为这个目标来提供支持的。另外，每周、每月、每季或是某个重要时间节点的分目标都是这个总目标的强化和补充，这样年终我们会有一个好结果--确保全年安全生产目标实现。

　　二、"抓管理"--提升执行力

　　有了明确的正向目标是否就会取得好结果呢？五天的培训给我的答案是否定的。因为目标与结果之间是有距离的，为了实现目标，首先要制定原则，然后提出量化目标，在把"量化目标"按完成路径和完成方法变成"分解目标"，运用逆向思维法也就是倒推法进行分解目标。比如分局的全年目标是保安全，既包括地面安全又包括空中安全，也是原则目标。管制运行部进行量化目标即由于空管原因飞行事故征候万架次率不能超过0.1即飞行事故征候万架次不超过1.5架次，与此目标关联性最强的三个运行单位是区域管制室、塔台进近管制室和飞行服务室，那么三个科室如何分解目标呢？比如区域管制室2011年指挥航班架次总量为10万架次，那么管制室可以将分解目标定为飞行事故征候万架次不超过1架次。但是，通过五天学习得到的启示是目标还要具备挑战性，如果出于自身的利益考虑，我们可以定位飞行事故征候万架次1架次，而且从近三年的安全保障情况看，这个目标是完全可以实现的，但是没有挑战性，说明目标定的不够好，只有好目标才有好结果，怎么办呢?我们把目标定为空管原因飞行事故征候万架次率为0.05，这时目标就具有了挑战性，因为是我们自己把量化指标定高了，如果以10万架次保障总量计算，区域管制室的飞行事故征候指标为万架次0.5架次，就是说区域管制室在10万架次保障总量的基础上，空管保障飞行事故征候为零架次，根据2004年-2006年架次统计结果看，新的分解目标是可接受、可实现并具有挑战性的。

　　分解目标已经明确，如何得到预期的结果呢？正如胡斌老师讲到的目标到结果之间的整个过程就是执行，在执行的过程中包括参与执行人的能力和执行力。对于区域管制室来讲，所有持有管制执照的管制员大都具备了完成分解目标的能力，但是，我们从历年来空管不安全事件分析中可以看出，许多不安全事件都发生在空中飞行量不繁忙时段，可见从根本上讲不是管制员的能力问题，个人能力完全没有问题为什么还会出现类似的不安全事件呢？究其原因一是工作意愿下降，二是看来从目标到结果执行的过程中存在"缺口"，那么就要填补"缺口"，补缺的过程就是执行力，如果要得到满意的结果，就必须提升执行力。对于管制员来讲，提升执行力就是要尊章守纪，对自己的工作负责。对于管制室的基层干部来说，提升执行力就是要梳理规章，查漏补缺，动用一切可利用资源对补缺进行支持，对管制室的分解目标负责。在执行的过程中，基层干部也要学会授权，授权给班组长，因为授权理论讲"授权不失权，权利扩大化；授权不授责，责任扩大化"。但是，授权以后并非高枕无忧，一定要在关键时间节点上有监督，因为每个人理解问题，看待问题的角度不同，会导致结果出现偏差。所以，督导是纠偏的重要手段。作为管理者要多思考、勤思考、敢思考，管理好责任这只"猴子"就是执行力提升的过程。

　　三"带队伍"--打造高绩效团队

　　什么是团队呢？培训期间崔恒老师给出的概念是由一定数量的有互补技能，愿意为了共同目标而相互承担责任的人们组成的群体。高绩效团队就是团队领导知人善用，团队成员人尽其才。崔老师多次讲到《西游记》里唐僧师徒四人西天取经的故事。唐僧师徒四人就是一个高绩效团队。团队领导唐僧只会诵经，但他目标明确，而且不断地向弟子们传递取得真经的好处--强化目标，最终使他一人的目标成为四个人的共同目标。而且西天取经的路上谁都不能少，否则这个团队就不会到达西天求得真经。孙悟空除妖降魔--业务尖子。猪八戒周旋于师傅和大师兄之间且笑料频出--开心果协调员。沙和尚负责挑担一挑就是17年--爱岗敬业的劳模。由此可见这四个人都很重要，他们每个人能力不同，对于每个个体来说不可能是完美的，但又他们师徒四人组成的这个团队却很完美。唐僧真正做到了"用人之长，容人之短"，师徒四人充分合作，互相弥补能力不足，打造了一只高绩效团队。显而易见，团队中的领导在打造高绩效团队中起着决定性作用。他首先要确定明确目标，还要不厌其烦地给成员解释目标的重要性和实现目标后成员能够得到的利益，不断强化最终使目标成为团队的共同目标，他还要了解每个成员的性格、能力，明白人的性格没有好与坏之分，要充分尊重人的性格差异。明白在团队中成员没有高、下之分，只是没有给他们安排最适合的角色。所以，只有知人才能善用，人尽其才后才有完美团队。但是还要谨记团队中可能出现"坏苹果"（Bad Apple）。何谓"坏苹果"就是在团队中重复发生问题的成员，而且屡教不改者。一定要用行政手段强制其改正，这也算给他改过自新的机会，如果没有效果就只好"清除"（Removal），否则，他会让一筐光鲜的苹果都烂掉！（中国民航网 通讯员吴爱军）